3 myter om organisationers personalomsättning

person som analyserar organisationens personalomsättning

En organisations personalomsättning är intressant av flera orsaker. Den är en källa till kostnader, vilket gör den relevant utifrån ett ekonomiskt perspektiv. Personalomsättningen påverkar också organisationens förmåga till försörjning av nödvändig kompetens. 

Den här artikeln tar upp tre myter om personalomsättning.

Myt 1 – Personalomsättning är bara dåligt

Det är sant att personalomsättning kan vara negativt för en organisation, men viss omsättning på personal är nödvändig och till och med önskvärd. När medarbetare som presterar dåligt eller sprider negativ moral slutar till exempel. 

I vissa branscher – där kostnader för nyrekrytering och introduktion är förhållandevis låg – kan det dessutom vara bra att det sker en kontinuerlig förnyelse av personalgruppen för att hålla lönekostnaderna nere. 

Det innebär att målet för en organisation inte bör vara att ha noll personalomsättning. Omsättningen bör vara på rätt nivå för den organisationen, och det bör vara rätt personer som slutar.

Därför är det också viktigt för en organisation att förstå sin egen personalomsättning och vad den består av, vilket för oss till myt nummer två.

Myt 2 – All personalomsättning är densamma

Personalomsättning kan skilja sig åt vad gäller både orsaker och konsekvenser. Genom att titta på följande uppdelningar kan du få en djupare förståelse för personalomsättningen i din organisation.

Frivillig och ofrivillig personalomsättning

Ett avslut kan vara frivilligt från medarbetarens sida, det vill säga att medarbetaren säger upp sig själv. Det kan också vara ofrivilligt, när avslutningen av anställningen kommer från organisationens sida. 

Den ofrivilliga personalomsättningen är i regel önskvärd från organisationens perspektiv, annars hade ni inte valt att avsluta relationen. Den frivilliga omsättningen kan däremot vara både positiv och negativ för organisationen.

Hög frivillig personalomsättning kan betyda att organisationen förlorar mycket kompetens. Det kan också betyda att de som inte är rätt för organisationen självmant väljer att lämna, vilket kan vara en fördel. 

Låg frivillig personalomsättning kan vara ett tecken på att medarbetarna har det bra, men det kan även innebära att medarbetare med låg prestation eller negativ attityd stannar. 

Hög ofrivillig personalomsättning kan vara ett tecken på att rekryteringen och/eller introduktionen inte fungerar, eller bara att organisationen är bra på att agera när medarbetare inte uppfyller sin del av anställningsavtalet. 

Utifrån typen av personalomsättning, frivillig eller ofrivillig, går det med andra ord inte att avgöra om det är bra eller dåligt. För att göra det behöver du mer information. 

Skiljer du mellan frivillig och ofrivillig personalomsättning? 

Funktionell och dysfunktionell personalomsättning

Utöver att skilja på vilken part som initierar avslutet kan vi också skilja mellan funktionell och dysfunktionell personalomsättning. 

Dysfunktionell personalomsättning är helt enkelt den andel som är problematisk för organisationen. Det kan handla om högpresterande medarbetare som lämnar, eller medarbetare som är svåra att ersätta. 

Funktionell personalomsättning är motsatsen, det vill säga när medarbetare som inte presterar särskilt väl eller som är lätta att ersätta slutar. Den här typen av personalomsättning är nödvändig i en sund organisation, medan vi gärna vill undvika den dysfunktionella. 

Har du koll på hur stor andel av din organisations personalomsättning som är funktionell kontra dysfunktionell? 

Kostnaden för personalomsättning varierar

Visst går det att använda schablonbaserade uträkningar för att uppskatta kostnaden för en organisations personalomsättning. En vanlig uppskattning är ca 75 procent av årslönekostnaden för att ersätta en medarbetare som säger upp sig. Men faktum är att all personalomsättning inte är densamma, och har inte samma kostnad.

Jämför dessa två scenarier. 

1: Medarbetare A säger upp sig. Hen har presterat på en hög nivå, byggt upp specialistkompetens inom sitt område och sitter på ett stort nätverk internt och externt. Bristen på kompetens inom A:s område är stor och arbetsmarknaden spår en svår rekrytering.

2: Medarbetare B säger upp sig. Hen har presterat på en låg nivå och under de senaste åren har ett flertal av B:s arbetsuppgifter kunnat automatiserat. Fler väntas kunna effektiviseras ytterligare. I samband med uppsägningen blir det bestämt att tjänsten inte ska ersättas.

Här kan kostnaden för att medarbetare A slutar bli mycket höga medan B:s uppsägning till och med kan innebära ett sparande för organisationen. Att använda en schablon för att räkna ut organisationens kostnader för personalomsättning kan därför vara en missvisande förenkling, även om det är en bra start. I själva verket kan kostnaderna vara betydligt högre eller betydligt lägre. För att få en mer korrekt uppskattning behöver det finnas en förståelse för organisationens olika typer av personalomsättning och dess kostnader. 

Undviklig och oundviklig personalomsättning

När vi arbetar med att hantera personalomsättningen i organisationen behöver vi också vara medvetna om att alla avslut inte går att undvika. Oavsett hur mycket vi investerar i strategier för att få medarbetare att stanna kommer några ändå sluta, av orsaker som vi kanske inte har möjlighet att påverka. Det kan handla om privata orsaker eller karriärmål som organisationen inte kan leva upp till. 

Återigen, personalomsättning kan och bör inte undvikas till varje pris. De investeringar som organisationen gör för att behålla medarbetare kan rimligen inte vara större än kostnaderna för att förlora samma medarbetare. Det måste finnas ett värde i att lägga tid och pengar på arbetet. 


Vill du få en djupare förståelse för din organisations personalomsättning?

Ladda ner vår guide Analysera din personalomsättning som hjälper dig att förstå personalomsättningen på djupet. Den här guiden ger dig verktygen för att bedöma huruvida personalomsättningen i din organisation är sund eller problematisk.


Myt 3 – Människor slutar på grund av lön 

Lön kan absolut vara en påverkande faktor i ett beslut om att säga upp sig från sin anställning. Forskning tyder dock på att det är en relativt liten del. Meta-analyser av vilka faktorer som påverkar individuella uppsägningsbeslut (Griffeth, Hom & Gaertner, 2000) indikerar att tillfredsställelse med lön (p = -.07) har mindre betydelse än exempelvis kvaliteten på relationen med närmaste chefen (LMX, p = -.23), rolltydlighet (p = -.21), känslan av organisatorisk förpliktelse (p = -.23) och generell jobbtillfredsställelse (p = -.19). 

Läs mer: Leader-member exchange, LMX – en introduktion

Referenser och lästips

Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26(3), 463-488.

Designed by stories / Freepik

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras. Obligatoriska fält är märkta *