Hög personalomsättning kan vara ett stort bekymmer för en organisation. Även om personalomsättning inte per automatik är negativt innebär alltför höga nivåer ofta stora kostnader för avveckling, rekrytering och introduktion. Om din organisation behöver minska personalomsättningen är den här artikeln för dig. Här får du tips på tre strategier med stöd i forskning.
Analysera personalomsättningen för att förstå situationen
Innan vi går igenom de tre strategierna behöver vi förtydliga en sak. Lägre personalomsättning är inte nödvändigtvis vad din organisation behöver. Låg personalomsättning är inte ett ändamål i sig.
Innan ni lägger tid och pengar på att minska den behöver ni veta om personalomsättningen över huvud taget är ett problem. Gör en analys av era nivåer, kostnader, funktionalitet och kontext. Dra sedan slutsatser om ert nuläge och behov av insatser.
Vill du få en djupare förståelse för din organisations personalomsättning?
Ladda ner vår guide Analysera din personalomsättning som hjälper dig att förstå personalomsättningen på djupet. Den här guiden ger dig verktygen för att bedöma huruvida personalomsättningen i din organisation är sund eller problematisk.
3 strategier för att minska personalomsättningen
Om det finns ett behov av att få ner personalomsättningen i organisationen kan det vara aktuellt med strategiska insatser. Beroende på hur utmaningarna ser ut kommer fokus att vara på olika saker.
Gäller den problematiska personalomsättningen exempelvis hela organisationen eller specifika grupper? Varför väljer medarbetare att lämna eller stanna kvar i organisationen? Olika svar på dessa frågor kommer till viss del kräva olika strategier för att komma tillrätta med utmaningarna.
De tre strategierna nedan kan ha både ett övergripande eller ett mer inriktat fokus, beroende på vilken eller vilka grupper som behöver insatserna.
1 – Realistiska förväntningar
En mycket vanlig orsak till att medarbetare slutar är att de känner sig beskrivna eller att de inte kommer till sin rätt under den första tiden i organisationen. I många fall kan vi undvika detta genom att potentiella medarbetare redan under rekryteringsprocessen får en realistisk bild av jobbet, organisationen och hur den första tiden kommer att se ut.
Inom rekryteringsområdet kallar vi detta för realistic job preview, RJP. Det är en slags förhandsvisning av vad nya medarbetare kan förvänta sig, framförallt när det kommer till de mindre attraktiva delarna av jobbet.
Men kommer det inte att skrämma iväg folk? Både ja och nej. Visst kan det hända att intressanta kandidater lämnar rekryteringsprocessen till följd av en obekväm sanning om jobbet. Ur ett ekonomiskt perspektiv är det dock bättre att de drar sig ur under processen än efter att de har börjat. Dessutom upplever ofta kandidater att ärlighet kring utmaningarna i tjänsten snarare gör arbetsgivaren mer (inte mindre) attraktiv.
Resultatet från en äldre meta-studie av de experiment på RJP:er som fanns då (Premack & Wanous, 1985) sammanfattar den här strategin i en mening. Realistiska förhandsvisningar tenderar att sänka de initiala förväntningarna på jobbet och öka graden av självselektion men samtidigt öka engagemanget, tillfredsställelsen, prestationen och varigheten i jobbet.
2 – Inbäddning (embeddedness)
Forskningen på personalomsättning fokuserade länge på orsaker till att människor lämnar en organisation. Men för att få helheten är det också viktigt att förstå varför människor stannar. Här kommer teorin om job embeddedness, inbäddning, in.
Bakgrunden till forskningsområdet är följande faktum. Även om det att stanna i en organisation på ett sätt är motsatsen till att lämna den, så behöver inte orsakerna till att göra det ena eller det andra vara de motsatta.
Eller med andra ord, bara för att vi förstår varför människor lämnar organisationen har vi inte nödvändigtvis förstått varför de stannar.
Inbäddning är en orsak till att medarbetare väljer att stanna i en organisation. Det handlar om att medarbetaren bygger upp en koppling till organisationen som gör det svårare att lämna den. Inbäddningen kan bestå att flera olika delar, bland annat sociala relationer inom organisationen, värderingsmässig och kulturell koppling till organisationen, samt att en uppsägning skulle innebära uppoffringar av olika slag.
Dessa band mellan individen och organisationen gör att en uppsägning från individens sida blir mindre attraktiv och svårare att genomföra. Att stärka inbäddningen kan därför vara ett effektivt sätt att minska personalomsättningen.
Utöver att inbäddning bidrar till färre avslut bidrar det även till högre prestation och organisatoriskt medborgarskap.
3 – HR-praktik
Ytterligare en strategi för att minska personalomsättningen i organisationen är att investera i HR-arbetet. Enligt en metastudie av vilka faktorer som har samband med personalomsättning på gruppnivå (Heavey, Holwerda & Hausknecht, 2013) finns det nämligen starkare samband mellan vissa HR-praktiker och personalomsättning än mellan personalomsättning och upplevelser (på gruppnivå) av jobbtillfredsställelse, förpliktelse och rättvisa.
Med andra ord kan det vara mer effektivt att se till att bedriva ett framgångsrikt HR-arbete än att göra andra investeringar som syftar till att öka tillfredsställelsen och engagemanget.
De HR-praktiker som överlag uppvisar starkast (negativa) samband med personalomsättning enligt metastudien ovan är intern rörlighet (r = -.25), selektiv rekrytering (r = -.24) och så kallade high-commitment HR systems (r = -.23) – kombinationer av HR-praktiker som syftar till att skapa en känsla av förpliktelse gentemot organisationen.
Läs mer: 3 myter om organisationers personalomsättning
Glöm inte att utvärdera
En viktig del av ett evidensbaserat arbetssätt är uppföljning. Utan uppföljning är det svårt att bedöma hur effektiv insatsen var, och det blir ännu svårare att lära sig något av beslutet.
Vi kan utvärdera insatser av typerna ovan på olika sätt. Fokus bör dock ligga på syftet med insatsen. Om målet är att minska personalomsättningen är det såklart något vi behöver följa upp. Har personalomsättningen minskat?
Vi kan också komplettera utvärderingen med andra relaterade mått och värden, beroende på vilka utmaningar det är vi vill komma åt. Här är några exempel:
- Hur ser nöjdheten hos nyanställda ut? Har den förändrats?
- Har insatserna medfört önskade förändringar i beteende? Exempelvis en ökad självselektering hos kandidater? Fler sociala aktiviteter för nyanställda? Större intern rörlighet?
Referenser och lästips
Heavey, A. L., Holwerda, J. A., & Hausknecht, J. P. (2013). Causes and consequences of collective turnover: a meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 98(3), 412–453.
Hom, P. W., Lee, T. W., Shaw, J. D., & Hausknecht, J. P. (2017). One hundred years of employee turnover theory and research. Journal of Applied Psychology, 102(3), 530-545.
Premack, S. L., & Wanous, J. P. (1985). A meta-analysis of realistic job preview experiments. Journal of Applied Psychology, 70(4), 706–719.
Work illustrations by Storyset
Lämna ett svar