Leader-member exchange, LMX – en introduktion

ledarskap-relationsmodellen

Leader-member exchange (LMX), eller relationsmodellen, är en ledarskapsteori som har intresserat forskare länge. Den här artikeln ger en introduktion till leader-member exchange, hur modellen kom till, vad som skiljer den från andra ledarskapsteorier, hur man mäter LMX, samt vilka faktorer och utfall som har visat sig vara kopplade till LMX. 


Vad är leader-member exchange, LMX?

Till skillnad från många andra traditionella ledarskapsteorier fokuserar leader-member exchange på relationen mellan ledare och följare istället för vad ledaren gör eller hur ledaren är. Det centrala är alltså relationen i sig, inte egenskaper eller beteenden.

Idén är att effektivt ledarskap uppstår när ledare och följare kan utveckla starka och mogna relationer, där graden av inflytande över varandra är högt. Fokus ligger med andra ord på relationen mellan ledare och varje enskild medarbetare. Det som kännetecknar relationer av hög kvalitet är bland annat ömsesidig respekt och lojalitet, att veta var man har varandra samt känna att man förstår varandra. 


Utvecklingen av LMX

Relationsmodellen “hittades” när forskare följde ledningsgrupper över tid och bad ledare och deras medarbetare att beskriva deras arbetsrelationer. I studierna såg forskarna att där kvaliteten på utbytet mellan ledare och medarbetare var högt agerade medarbetarna som allierade med ledaren och växte utöver sin arbetsroll. Dessa relationer präglades av tillit, respekt och förpliktelse. Samtidigt gjorde medarbetare som inte hade relationer av samma kvalitet bara det som krävdes av dem.


Ledarskap som en process

Inom LMX kan ledarskapet beskrivas som något som skapas genom en process som följer relationen mellan ledare och följare. 

  1. Främlingar
    Inledningsvis är relationen formell och ytlig. Kommunikationen är huvudsakligen transaktionell och handlar om förväntningar och krav. Ledare och medarbetare är främlingar för varandra.  

  1. Bekanta
    Från främlingsstadiet erbjuder antingen ledaren eller följaren en fördjupad relation. Kommunikationen blir mer social och utbytet mer känslomässigt. 

  1. Partnerskap
    I den sista fasen, det mogna partnerskapet, är relationen välutvecklad. Det finns en stark, ömsesidig respekt och ett känslomässigt band mellan ledare och följare. Båda kan lita på varandra och graden av inflytande (ledarskap) är högt.

Läs mer: Ledarskap – nya rön och trender inom forskningen


Hur mäter man LMX?

Det finns ett antal olika skalor som mäter leader-member exchange, men en av de mest använda och rekommenderade skalorna består av sju påståenden. 

  1. Do you know where you stand with your leader… Do you usually know how satisfied your leader is with what you do?
    Rarely – Occasionally – Sometimes – Fairly Often – Very Often
  1. How well does your leader understand your job problems and needs?
    Not a Bit – A Little – A Fair Amount – Quite a Bit – A Great Deal
  1. How well does your leader recognize your potential?
    Not at All – A Little – Moderately – Mostly – Fully
  1. Regardless of how much formal authority he/she has built into his/her position, what are the chances that your leader would use his/her power to help you solve problems in your work? 
    None – Small – Moderate – High – Very High
  1. Again, regardless of the amount of formal authority your leader has, what are the chances that he/she would “bail you out,” at his/her expense?
    None – Small – Moderate – High – Very High
  1. I have enough confidence in my leader that I would defend and justify his/her decision if he/she were not present to do so? 
    Strongly Disagree – Disagree – Neutral – Agree – Strongly Agree
  1. How would you characterize your working relationship with your leader? 
    Extremely Ineffective – Worse Than Average – Average – Better Than Average – Extremely Effective

Frågorna kan ställas till både medarbetaren och ledaren (omformulerade). Ledar-LMX och följar-LMX har vanligtvis ett lågt till måttligt samband med varandra (runt 0.30) och brukar ses som två separata men relaterade fenomen. 



Hur uppstår leader-member exchange?

Vilka faktorer kan kopplas till högkvalitativ LMX? Forskare har bland annat undersökt samband mellan LMX och individuella faktorer hos ledare och följare, beteenden hos ledaren samt relationella faktorer. 

Några av de faktorer som har visat på störst förmåga att förutsäga graden av LMX är kompetens hos följaren (p = 0.38), transformativa ledarbeteenden (p = 0.73), villkorliga belöningar (p = 0.73), tillit till ledaren (p = 0.73), upplevd likhet (p = 0.50) samt gillande (p = 0.49) (Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer & Ferris, 2012).  


Effekter av LMX

Forskare har kopplat högkvalitativ LMX till ett flertal positiva effekter för ledare, följare, arbetsgrupp och organisation. Detta inkluderar samband med arbetsprestation (p = 0.34), positiva beteenden utöver arbetsrollen (organizational citizenship behaviors – OCB, p = 0.39), organisatoriskt engagemang (p = 0.47), intentioner att sluta (p = -0.39), faktisk personalomsättning (p = -0.17), generell tillfredsställelse (p = 0.49), tillfredsställelse med ledare (p = 0.68), upplevelser av rättvisa (p = 0.44-0.55), empowerment (p = 0.58), rollotydlighet (p = -0.42) samt rollkonflikt (p = -0.33) (Dulebohn et al., 2012).


Lästips

Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange: integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management, 38(6), 1715-1759.

Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827-844. 

Graen, G. B., Uhl-Bien, M. (1995). Relation-based approach to leadership: development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219-247. 

Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange and citizenship behaviors: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(1), 269-277.


Designed by slidesgo / Freepik

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *