Är lägre personalomsättning bättre? En undersökning av sambandet med prestation

Är lägre personalomsättning alltid bättre? Finns det en optimal nivå av personalomsättning? I den här artikeln försöker vi förstå oss på relationen mellan personalomsättning och prestation.

Personalomsättning, att medarbetarna i en organisation slutar, ses ofta som ett problem. Vi vill gärna behålla personal för att vi på det sättet behåller kompetens inom organisationen och slipper lägga tid och resurser på rekrytering och andra konsekvenser av att en person slutar. 

Vi diskuterar ofta strategier för hur vi kan minska personalomsättningen. Och i vissa organisationer är det kanske nödvändigt och bra, men i andra kan det faktiskt vara kontraproduktivt. För det är inte säkert att lägre personalomsättning kommer att förbättra organisationens produktivitet och prestation. Det kan faktiskt vara tvärtom.

Läs mer: 3 myter om organisationers personalomsättning

Relationen mellan personalomsättning och produktivitet

För att förstå det här behöver vi förstå relationen mellan personalomsättning och produktivitet och andra mått på hur organisationen presterar. Är sambandet linjärt negativt, det vill säga att lägre personalomsättning är relaterat till högre produktivitet? Kan det vara linjärt positivt, det vill säga att högre personalomsättning är relaterat till högre produktivitet? Har relationen formen av ett upp- och nervänt U, det vill säga att extremt låga eller extremt höga nivåer av personalomsättning är relaterat till lägre produktivitet och däremellan är produktivitetsnivån högre? Eller finns det ingen relation mellan personalomsättning och produktivitet? 

Tre föreslagna samband mellan personalomsättning och prestation

Shaw (2011) går igenom empiriska studier som undersöker tre föreslagna relationer mellan personalomsättning och prestation:

• Negativ linjär modell: att relationen är direkt negativ och linjär, det vill säga att högre personalomsättning är relaterat till sämre prestation.

• Negativ avtagande modell: att relationen är direkt negativ men att den negativa effekten på prestation avtar vid högre nivåer av personalomsättning. 

• Inverterad U-formad modell: att relationen är U-formad så att mycket låga och mycket höga nivåer av personalomsättning är negativt för prestation, med att måttliga nivåer kan vara positivt. 

Majoriteten av tidigare studier har undersökt den negativa linjära modellen och även hittat stöd för den. Av totalt 83 relationer mellan personalomsättning och olika mått på prestation visade strax över hälften (42 stycken) av dem på ett signifikant negativt linjärt samband. 

I 24 av dessa 83 fall testade forskarna om det fanns en icke-linjär relation mellan personalomsättning och prestation. 17 av dem hittade stöd för en icke-linjär relation, varav elva visade på ett avtagande negativt samband och sex fann stöd för en inverterad U-formad relation. 

Bland dessa studier finns också exempel på de som inte hittat några direkta samband mellan personalomsättning och prestation.Totalt 24 av 83 relationer visade sig vara icke-signifikanta. I endast tre av dessa fall testade forskarna om det fanns ett icke-linjärt samband. Det finns med andra ord en möjlighet att relationen i dessa fall var icke-linjär men att det inte fångades upp.

Stor belgisk studie

Ett gäng belgiska forskare var intresserade av de något spretiga resultaten och ville undersöka frågan närmare i en belgisk kontext. De använde stora mängder data från offentliga register som innehöll information om ekonomi, antal anställda och personalomsättning för samtliga belgiska företag under perioden 1999-2008. Genom att dividera bruttomervärdet (värdet på det som produceras minus kostnader för produktionen) med genomsnittligt antal anställda i perioden fick de ett mått på produktiviteten per anställd.

Personalomsättningen beräknades genom att ta antalet medarbetare som slutat i perioden (frivilligt eller genom avslutat kontrakt, inte uppsägningar på grund av arbetsbrist) delat med genomsnittligt antal anställda det året.

De tittade också på hur mycket personalomsättningen varierade över tid genom att beräkna standardavvikelsen (genomsnittlig avvikelse från medelvärdet) för varje enskilt företag.

Stor variation mellan bolag och branscher 

Till att börja med visade resultatet att personalomsättningen varierade mycket mellan bolag och branscher. Genomsnittet låg på 16,6 procent, och det var högst i servicesektorn (20%) och lägst i tillverkningsindustrin (12%).

Överlag fanns ett svagt negativt samband mellan personalomsättning och produktivitet (r = -0.10). Lägre personalomsättning var alltså kopplat till högre produktivitet. Det fanns även en svagt negativ association mellan fluktuerande personalomsättning och produktivitet (r = -0.04). Med andra ord var en mer stabil personalomsättning över tid relaterat till högre produktivitet. 

Den optimala personalomsättningen

Enligt resultatet var den optimala personalomsättningen nio procent. Det var den nivå som gav i genomsnitt högst produktivitet, drygt fem procent högre produktivitet än företag med ingen personalomsättning alls. En ökning i personalomsättningen efter nio procent var negativt för produktiviteten, men den totala effekten på arbetsproduktivitet fortsatte att vara positiv upp till 22,4 procent. Bara företag med personalomsättning högre än 22,4 procent hade sämre produktivitet än företag med ingen personalomsättning alls. Att ha 20 procents personalomsättning verkade alltså vara bättre än att ha noll personalomsättning. 

Efter ungefär 20 procents personalomsättning fortsätter effekten på produktivitet att vara negativ men storleken på effekten är avtagande. Med andra ord är det inte lika stor skillnad i produktivitet mellan bolag som har 30 eller 40 procents personalomsättning som mellan bolag som har 10 eller 20 procent i omsättning. 

Den negativa effekten av svängningar i personalomsättning

Stora svängningar i personalomsättning verkar ha ytterligare en negativ effekt på produktiviteten. Mer volatil personalomsättning (större variationer från år till år) var nämligen kopplat till lägre produktivitet.

En förklaring kan vara att det är svårt att hantera oförutsägbara förändringar i personalstyrkan. Den omställningen kan medföra större utmaningar än om personalomsättningen är på en hög men stabil nivå.

När forskarna delade in bolagen i låg, mellan och hög volatilitet i personalomsättningen visade sig ett intressant mönster. Bolag med låg volatilitet (små variationer i personalomsättning mellan år) såg den största produktivitetsvinsten (12%) med en optimal nivå jämfört med en mycket låg personalomsättning.

Bolag med hög volatilitet (stora variationer) såg också en förhållandevis stor produktivitetsvinst (8,1%) med en optimal nivå.

De bolag som hade en medelhög volatilitet uppvisade däremot ett oväntat mönster. Deras produktivitetsvinst av att uppnå optimal nivå av personalomsättning var betydligt lägre (2,5%) och därefter skadas produktiviteten kraftigt av ökande personalomsättning. 

Personalomsättning i skolor 

En annan studie av Meier och Hicklin (2007) undersökte effekten av personalomsättning bland lärare på elevers skolresultat i skolor i Texas. Även detta var en stor longitudinell studie som använde data från en nioårsperiod.

Resultaten pekade i några olika riktningar. När staten Texas standardiserade kunskapstester användes som prestationsmått uppvisade datan ett linjärt negativt samband med personalomsättningen hos lärare. Lägre personalomsättning var alltså förknippat med högre provresultat, kontrollerat för skolans resurser (lärarlöner, andel utbildade lärare, utgifter per elev, klasstorlek med mera) och begränsningar (andel elever med utsatt bakgrund). Modellen kunde förklara så mycket som 81 och 94 procent av variationen i provresultat samma år och året efter. 

När forskarna däremot använde inträdesprov till universitet som mått på prestation såg det annorlunda ut. Här framträdde ett tydligt icke-linjärt mönster i form av ett upp-och-nervänt U, där både låga och höga nivåer av personalomsättning påverkade elevernas prestation på inträdesproven SAT och ACT negativt. Den optimala nivån av personalomsättning var här 16,2 procent.

Personalomsättning i bemanningsbranschen

En annan longitudinell studie av Glebbeek och Bax (2004) undersökte effekten av personalomsättning på ekonomisk prestation hos olika kontor i ett stort bemanningsföretag.

Här var den tydligaste effekten att personalomsättning hade en direkt negativ påverkan på resultatet. En procentenhets ökning i personalomsättning var här relaterat till en ekonomisk förlust motsvarande ungefär 2,25 procent av en heltidsanställd medarbetares bidrag till nettoresultatet. 

Det fanns också indikationer på en kurvad relation (det vill säga inte helt linjär) men inte tydligt i form av ett upp- och nervänt U.  

Förstå er personalomsättning

Sammanfattningsvis finns det gott stöd för att det finns ett generellt negativt samband mellan personalomsättning och prestation. Det finns också tydliga indikationer på att relationen i många fall har en svängd form, men att formen på svängning verkar variera mellan olika branscher och kontexter. Det kan därför vara värdefullt för en organisation att förstå den egna kontexten och hur personalomsättningen påverkar relevanta utfall i deras specifika fall. 

Vill du få en djupare förståelse för din organisations personalomsättning?

Ladda ner vår guide Analysera din personalomsättning som hjälper dig att förstå personalomsättningen på djupet. Den här guiden ger dig verktygen för att bedöma huruvida personalomsättningen i din organisation är sund eller problematisk.

Referenser

de Winne, S., Marescaux, E., Sels, L., van Beveren, I., & Vanormelingen, S. (2019). The impact of employee turnover and turnover volatility on labor productivity: A flexible non-linear approach. The International Journal of Human Resource Management, 30(21), 3049–3079.

Glebbeek, A. C. & Bax, E. H. (2004). Is high employee turnover really harmful ? An empirical test using company records. Academy of Management Journal, 47(2), 277-286.

Meier, K. J. & Hicklin, A. (2007). Employee turnover and organizational performance: Testing a hypothesis from classical public administration. Journal of Public Administration Research, 18(4), 573-590.

Shaw, J. (2011). Turnover rates and organizational performance: Review, critique, andresearch agenda. Organizational Psychology Review, 1(3), 187-213.