Utvärdering av en medarbetares prestation, ofta i form av ett utvecklingssamtal eller medarbetarsamtal, är vanligt förekommande i våra organisationer. Syftet kan vara flera: att främja god prestation, uppmuntra utveckling, följa upp urvalsprocesser och/eller bestämma lönenivåer. Men när mer än en tredjedel av prestationsutvärderingar i praktiken leder till försämrad prestation behöver vi ifrågasätta hur vi genomför dem. Här får du veta vilka faktorer som har betydelse för att maximera nyttan.
I artikeln kommer vi att gå igenom:
- Vad är utvecklingssamtal och prestationsutvärderingar?
- Hur är det tänkt att utvecklingssamtal ska fungera?
- Leder prestationsutvärdering till förbättrad prestation?
- Många faktorer som påverkar effekten av utvecklingssamtal
- Bedömningar är fulla av bias och brus
- 7 konkreta tips inför genomförande
Vad är utvecklingssamtal och prestationsutvärderingar?
Prestationsutvärderingar (performance appraisal på engelska) är en av de vanligaste praktikerna inom organisationsutveckling och ledarskap. Det är även en av de mest studerade inom forskningen. I över 100 år har forskare och praktiker intresserat sig för prestationsutvärderingar i olika former.
En populär definition kommer från Griffin och Ebert (2004) och lyder (i en ungefärlig översättning från engelska):
”Formell utvärdering av en medarbetares arbetsprestation med syftet att bestämma i vilken utsträckning medarbetaren presterar effektivt.”
En prestationsutvärdering kännetecknas av att den följer någon form av utvärderingsprocess. Under processen tilldelas medarbetaren kvantitativa skattningar baserat på ett antal förutbestämda kriterier. Det är vanligt att chef och medarbetare går igenom områden som tidigare prestation, bedömning, formell feedback, målsättning och framtida prestation.
Hur är det tänkt att utvecklingssamtal ska fungera?
Syftet med en prestationsutvärdering kan vara flera. Det huvudsakliga syftet är ofta att hantera och förbättra prestationen i organisationen. Andra vanliga användningsområden är:
- Att bestämma lön och befordringar
- Att leva upp till legala krav och avtal
- Att dokumentera uppföljning av underpresterande medarbetare
- Att validera urvalskriterier
- Att identifiera intresse och behov av kompetensutveckling
De teoretiska förklaringarna till varför prestationsutvärderingar och utvecklingssamtal skulle leda till förbättrad prestation hos medarbetaren är flera. Inom den vetenskapliga litteraturen nämns social comparison theory, feedback intervention theory och equity theory.
Gemensamt för dem är att i utvärderingsprocessen blir medarbetaren uppmärksammad på hur hennes prestation står sig jämfört med kollegor och förväntningar från organisationen. Baserat på detta blir hon motiverad att fortsätta prestera på en hög nivå eller lägga in en extra växel för att nå en högre nivå – för att se bättre ut i relation till kollegor, nå upp till förväntningarna eller få andra åtråvärda utfall.
Leder prestationsutvärdering till förbättrad prestation?
Hur fungerar det i praktiken då? Tyvärr finns det inte randomiserade kontrollerade studier som bekräftar ett orsakssamband mellan prestationsutvärderingar och framtida prestation. Däremot råder det konsensus om att prestationsutvärderingar, exempelvis i formen av utvecklingssamtal, kan ha en positiv effekt på utfall som prestation på och utöver arbetsuppgifterna, produktivitet, tillfredsställelse och engagemang.
Men det är ingen garanti. En stor metastudie på prestationsrelaterade feedback-interventioner (som en prestationsutvärdering är ett exempel på) visar att de har mycket varierande effekter på prestation (Kluger & DeNisi, 1996). I genomsnitt är effekten positiv, men faktum är att i mer än en tredjedel av studier ledde feedback på prestation till sämre prestation.
Det finns också en mängd studier som fokuserar på olika aspekter av utvärderingsprocessen: själva bedömningen, upplevelsen av att ta emot bedömningen, upplevelsen av rättvisa i processen och mycket annat. Sammantaget pekar forskningen mot att effekten av en prestationsutvärdering på prestation i allra högsta grad är beroende av hur den genomförs.
Den viktigaste frågan att ställa är därför inte om prestationsutvärderingar har en positiv effekt utan vilka faktorer som påverkar effekten.
Läs mer: Maximera nyttan med 360-graders feedback med hjälp av forskning
Många faktorer som påverkar effekten av utvecklingssamtal
Ett flertal faktorer i utvärderingsprocessen har betydelse för vilken effekt utvärderingen får på framtida prestation. Det handlar exempelvis om syftet med utvärderingen (lön/befordran eller utveckling), olika aspekter av genomförandet, medarbetarens personlighet och hur denne reagerar på återkopplingen.
Reaktioner på feedback och utvecklingssamtal
Mycket tyder på att hur medarbetaren reagerar på återkopplingen (snarare än innehållet i den) har avgörande betydelse för vilken effekt den kommer att få på framtida prestation. Personer som reagerar positivt på sin utvärdering kommer i högre utsträckning att förbättra sin prestation medan personer som reagerar negativt i högre utsträckning kommer att försämra sin prestation. Det här gäller alltså oavsett om själva återkopplingen är positiv eller negativ.
Att se till att medarbetaren får en positiv upplevelse av utvärderingsprocessen är med andra ord ett effektivt sätt att öka nyttan med utvärderingen.
Upplevelsen av rättvisa är central
Vad kan det vara som påverkar medarbetarens upplevelse av återkopplingen då? En viktig sak är rättvisa. Upplevelsen av rättvisa har nämligen visat sig ha en medelstark till stark effekt på framtida prestation efter en prestationsutvärdering.
När medarbetare upplever att processen är rättvis, reagerar de i större utsträckning positivt på återkopplingen, accepterar den och anstränger sig för att förbättra sin prestation.
Återigen är det upplevelsen av processen och utvärderingen som har betydelse för framtida prestation – inte innehållet.
En rättvis utvärderingsprocess kännetecknas av att den är konsekvent, noggrann, opartisk och öppen för kritik. Nedan kommer ytterligare några punkter som bidrar till upplevelsen av rättvisa.
Återkopplingen upplevs som användbar
När medarbetaren upplever sitt utvecklingssamtal som användbart tenderar de också att tycka att processen är rättvis (Linna m.fl., 2012). På motsatt sätt tenderar medarbetare som upplever sin feedback som ohjälpsam att också se processen som orättvis. Se därför till att återkopplingen är konstruktiv och att medarbetaren kan agera på den.
Negativ feedback kan skada syftet med utvecklingssamtalet
Människor är otroligt känsliga för negativ kritik. I utvecklingssamtal som innehåller negativ feedback rapporterar medarbetare lägre upplevelse av rättvisa, och effekten håller i sig sex månader efter utvecklingssamtalet (Lam m.fl., 2002).
I en annan studie (Budworth m.fl., 2014) fick två grupper av medarbetare slumpmässigt antingen bara positiv feedback (fokus på styrkor och framgångar) eller både positiv och negativ feedback i sitt utvecklingssamtal. De som enbart hade fått positiv återkoppling hade efter 4 månader förbättrat sin prestation mer än de som hade haft ett traditionellt utvecklingssamtal.
Om utvecklingssamtalen i din organisation innehåller både positiv och negativ feedback kan det vara värt att fundera över syftet med den negativa återkopplingen. Är målet att förbättra prestationen hos medarbetaren kan det vara mer effektivt att skippa den negativa kritiken helt och hållet.
Delaktighet ökar känslan av rättvisa
Att medarbetaren känner sig delaktig och involverad i utvärderingsprocessen kan ha stor effekt på upplevelsen av rättvisa. En metastudie av Cawley m.fl. (1998) konstaterar att delaktighet har en stark positiv koppling till upplevelsen av rättvisa, upplevelsen av användbarhet och motivation att förbättra sig efter utvärderingen.
Vi behöver med andra ord låta medarbetarna få säga vad de tycker. Om innehållet i utvärderingen och deras syn på hur de har presterat, men också hur de upplever processen. Att involvera är ett enkelt men effektfullt sätt att öka acceptansen för utvärderingen.
Bedömningsmetod och rankingformat
Metoden och formatet för bedömningen kan ha en betydande effekt på upplevelsen av rättvisa, självförmåga och möjligheten att utvecklas. Det handlar bland annat om vilken typ av skala och hur många skalsteg utvärderingen innehåller.
En något större skala (fem steg) kan exempelvis vara bättre än en mindre skala (tre steg). I en studie av Bartol (2001) medförde en femgradig skala att medarbetaren satte högre mål och hade en starkare känsla av att kunna förbättra prestationen, jämfört med en tregradig skala. Fler skalsteg kan ge en känsla av större utrymme att förflytta sig mellan skalstegen, och därmed en ökad chans till en bättre utvärdering nästa gång.
Tvångsfördelning kan kopplas till en sämre upplevelse av rättvisa. Tvångsfördelning innebär i det här sammanhanget att bara ett begränsat antal medarbetare kan placeras inom de olika kategorierna eller skalstegen (lite som det gamla betygssystemet 1-5). Särskilt orättvist upplever medarbetare att det är om utvärderingen används för att bestämma lön och/eller befordringar samt när prestationen inom gruppen eller organisationen inte varierar så mycket (Schleicher m.fl., 2009).
Bedömningar är fulla av bias och brus
För att en bedömning ska vara användbar behöver den vara korrekt och fri från bias. Eller snarare, så fri från bias som möjligt, för helt opartisk blir den aldrig.
Forskning på det här området visar att många olika faktorer kan påverka kvaliteten hos en prestationsutvärdering. Vi kan dela in dessa i tre olika typer av felkällor:
- Bedömaren: personen som gör bedömningen (oftast en chef) kan göra felbedömningar av olika anledningar.
- Medarbetaren: personen som blir bedömd kan orsaka felbedömningar genom att påverka uppfattningen hos bedömaren.
- Systemet: processen och underlaget som används kan orsaka felbedömningar.
Chefens bedömning är aldrig opartisk
Det är svårt att bedöma andra människor och prestationsutvärderingar är inget undantag. Chefer som ska utvärdera sina medarbetare påverkas bland annat av om de har ett så kallat statiskt eller dynamiskt mindset, vilken position de har i organisationen, hur deras egen prestationsutvärdering såg ut, deras personlighet, medarbetarens personlighet samt fördomar om kvinnor, män och andra grupper.
Medarbetare påverkar bedömningen genom intrycksstyrning
Intrycksstyrning, att medarbetaren medvetet höjer sig själv eller smickrar mottagaren, kan ha viss effekt på utfallet av bedömningen. Smicker och inställsamhet verkar vara det som fungerar bäst, medan självberöm kan ha en negativ effekt.
Träning för chefer är ett viktigt steg mot att öka noggrannheten
Att träna chefer i ramverket och skalorna som de ska använda vid prestationsutvärderingen är ett effektivt sätt att minska felkällorna. Mest effektiv är så kallad frame-of-reference training och behavioral observation training (Woehr & Huffcutt, 1994).
Frame-of-reference training, eller referensramsträning som vi kan kalla det, innebär att vi tränar oss på dimensionerna vi ska utvärdera medarbetarna på samt hur vi skiljer mellan olika nivåer.
Behavioral observation training, träning i beteendeobservation, handlar istället om att träna på att observera de beteenden som man senare ska utvärdera.
7 konkreta tips inför genomförande
Utvecklingssamtal och prestationsutvärderingar kan vara ett sätt att tydliggöra förväntningar och mål samt uppmärksamma medarbetare på hur de ligger till i relation till dessa. I förlängningen kan det leda till ökad prestation hos medarbetaren och organisationen i stort. Genomför vi dem på fel sätt riskerar vi dock försämrad prestation istället.
Så vad behöver vi tänka på om vi vill utvärdera prestation och maximera nyttan? Här sammanfattar vi forskningen genom sju konkreta tips:
- Fundera på syftet med prestationsutvärderingen: varför ska ni göra den?
- Se till att återkopplingen är konstruktiv och användbar för medarbetaren.
- Minska ner på eller undvik negativ feedback.
- Involvera medarbetarna i processen.
- Använd hellre 5 än 3 skalsteg.
- Undvik tvångsfördelning.
- Ge chefer träning i att observera och bedöma beteende.
Referenser och lästips
Bartol, K.M., Durham, C.C. & Poon, J.M. (2001). Influence of performance evaluation rating segmentation on motivation and fairness perceptions. Journal of Applied Psychology, 86(6), 1106- 1119.
Brockner, J., & Wiesenfeld, B. M. (1996). An integrative framework for explaining reactions to decisions: interactive effects of outcomes and procedures. Psychological bulletin, 120(2), 189.
Budworth, M. H., Latham, G. P., & Manroop, L. (2015). Looking forward to performance improvement: a field test of the feedforward interview for performance management. Human Resource Management, 54(1), 45-54.
Cawley, B.D., Keeping, L.M., & Levy, P.E. (1997). Participation in the performance appraisal process and employee reactions: A meta-analytic review of field investigations. Journal of Applied Psychology, 83(3), 615-633.
Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational behavior and human decision processes, 86(2), 278-321.
Griffin, R., & Ebert, R. J. (2004). Business essentials. Prentice Hall.
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological bulletin, 119(2), 254.
Lam, S., Yik, M. & Schaubroeck, J. (2002). Responses to formal performance appraisal feedback: The role of negative affectivity. Journal of Applied Psychology, 87(1), 192-201.
Linna, E. M., Van den Bos, K., Kivimaki, M., Pentti, J. & Vahtera, J. (2012). Can usefulness of performance appraisal interviews change organizational justice perceptions? A 4-year longitudinal study among public sector employees. The International Journal of Human Resource Management, 23(7), 1360-1375.
Schleicher, D.J., Bull, R.A. & Green, S.G. (2009). Rater reactions to forced distrubution rating systems. Journal of Management, 35(4), 899-927.
Viswesvaran, Schmidt & Ones (2002). The moderating influence of job performance dimensions on convergence of supervisory and peer ratings of job performance: Unconfounding construct-level convergence and rating difficulty. Journal of Applied Psychology, 87(2), 345–354.
Illustration av vectorjuice / Freepik
Lämna ett svar