360-graders feedback har gått från påstådd fluga på 90-talet till väletablerad praktik för ledar- och medarbetarutveckling. I den här artikeln tar vi en titt på vad forskning säger om 360-graders feedback som verktyg och hur du kan maximera nyttan av det.
Vad är 360-graders feedback?
360-graders feedback är en metod för att samla in och rapportera feedback om en individ. Som namnet antyder är idén bakom metoden att samla in återkoppling från individens alla “sidor” (360 grader runt om). I praktiken innebär det att man inhämtar bedömningar från individens chefer (ovanifrån), kollegor på samma nivå (från sidan) och underordnade (underifrån). Ibland adderar man också perspektivet av interna och externa kunder, leverantörer och andra relevanta jobbrelationer.
I ett försök att särskilja 360-graders feedback från andra koncept formulerar Bracken, Rose och Church (2016) följande definition:
360-graders feedback är en process för att samla in, kvantifiera och rapportera kollegors observationer av en individ som syftar till att uppnå tre specifika mål: a) att samla in kollegors uppfattning av i vilken utsträckning individen uppvisar vissa specifika beteenden; b) att analysera och jämföra svar från flera bedömare, mellan grupper av bedömare och för individen över tid; samt c) att skapa hållbara beteendeförändringar för individer, grupper och organisationer.
En kort historia
360-graders feedback började användas som begrepp i början av 90-talet och blev mer allmänt känt i samband med publiceringen av boken 360 feedback: the powerful new model for employee assessment & performance improvement (Edwards & Ewen, 1996).
Runt millenniumskiftet förekom diskussioner om den lämpliga användningen av 360-feedback som verktyg. En tongivande grupp forskare och författare tyckte att verktyget skulle användas för utvecklingssyfte och var mer tveksamma till att använda det för andra typer av personalbeslut, såsom rekrytering, prestationsbedömning, lönerevision, successionsplanering och nedbemanning. Detta påverkade troligtvis användningen i organisationer, åtminstone till viss del.
Idag är det mer accepterat att använda den här typen av feedbacksystem för fler syften än enbart utveckling. Trenderna för användning har varierat under de senaste 20 åren. I den senaste benchmark-rapporten av 3D Group (Rose & Biringer, 2022) om hur organisationer använder 360-graders feedback (i USA) är det tydligt att verktyget används för olika syften:
- Ledarskapscoaching: 46 procent, ökande trend från 35 procent 2016 och 42 procent 2019.
- Formell ledarutbildning: 42 procent, färre än 50 procent 2019 men fler än 38 procent 2016.
- Talanghantering: 26 procent, minskat från 38 procent 2016 och 2019.
- On-demand medarbetarutveckling: 60 procent, minskad användning från 71 procent 2019 men mer än 48 procent 2016.
- Performance management: 13 procent, minskande trend från 34 procent 2016 och 25 procent 2019.
Generellt sett har det varit vanligare att använda 360-graders feedback för chefer och ledare, men det kan givetvis även användas för alla medarbetare.
Varför 360-graders feedback?
Syftet med 360-graders feedback är ofta att uppnå någon form av resultat i form av ökad självkännedom, utvecklade färdigheter, förändrade beteenden och/eller ökad prestation. Antagandet bakom metoden är att samlad feedback från flera olika personer med olika perspektiv ger en mer heltäckande bild av individens styrkor och utvecklingsområden, och att detta i sin tur ska underlätta att uppnå dessa mål.
En relevant fråga att ställa sig i det här sammanhanget är: Leder 360-graders feedback till förändrade beteenden och prestation? Det undersökte Smither, London och Reilly (2005) i deras metaanalys av 24 longitudinella studier av den här typen av feedback-interventioner.
Resultatet visar att överlag har interventioner med 360-feedback en positiv effekt på önskad förändring bedömd av direktrapporterande och överordnade chefer, även om effekten är relativt liten (d = .15). En effektstorlek på 0.15 innebär i det här fallet att deltagarna i genomsnitt presterade 0.15 standardavvikelser bättre efter interventionen än innan. Effekten var större under det första året (d = .28 bedömt av direktrapporterande) än efter ett år (d = .13).
Metastudien visar också att variationen av resultat mellan studier är stor, vilket indikerar att det finns en hel del saker som påverkar framgången vid en intervention.
Nowack och Mashahi (2012) poängterar dessutom i sin litteraturgenomgång att en dåligt designad feedbackintervention faktiskt kan leda till minskat engagemang och prestation.
Vill du få HR-forskning direkt i din inkorg? Prenumerera på nya inlägg här:
6 viktiga faktorer för att lyckas med 360-feedback
1: Tydlighet kring syfte och mål
För att uppnå önskade resultat är det helt avgörande att veta syftet och målet med att genomföra 360-feedback. Detta för att kunna designa och genomföra interventionen på ett bra sätt.
Exempel på syften kan vara:
- Bedömning (exempelvis vid intern/extern rekrytering)
- Utveckling
- Både bedömning och utveckling
- Organisatorisk förändring (exempelvis arbete med organisationskulturen)
- Utvärdering av ledarskapsprogram eller andra utvecklingsprogram
2: Designa feedback-systemet utifrån syftet
Beroende på vad vi vill uppnå med interventionen kan vi designa upplägget på olika sätt. Det gäller exempelvis vilka frågor feedback-verktyget ska innehålla, vilka som ska svara, hur resultaten ska rapporteras och vilka aktiviteter som ska följa efter rapporteringen.
Många frågar sig hur många feedback-givare som bör vara med, och svaret är att det beror på syftet och vilken roll den som ska ta emot återkopplingen har. I vissa fall är det tillräckligt med närmaste chef och underordnade, i andra fall vill vi ha ett bredare underlag.
För att uppnå en reliabilitet över .70 föreslår Greguras och Robie (1995) minst fyra överordnade, åtta kollegor på samma nivå och nio direktrapporterande. I många fall är detta dock inte praktiskt genomförbart, och återkoppling från ett färre antal kan vara användbar trots lägre reliabilitet.
3: Erbjud träning för feedback-givare
Att bedöma en persons beteende på en kvantitativ skala är svårt. Det visar inte minst det faktum att överensstämmelsen mellan bedömare generellt sett är låg (mellan två chefer .50, kollegor .37 och underordnade .30 enligt en metastudie av Conway & Huffcutt, 1997).
För att maximera stabiliteten i feedbacksystemet är det därför viktigt att underlätta för feedback-givarna att göra stabila bedömningar. Ett sätt att göra det är genom träning i att förstå den aktuella svarsskalan och att sätta siffror på andra personers beteende.
4: Se till att feedback-mottagaren är redo
360-graders feedback är som mest användbar för personer med låg eller måttlig självinsikt, låg prestation vad gäller förändringsbara beteenden, stark motivation att förbättra sig och en lärandemålorientering snarare än prestationsmålsorientering.
Det har också visat sig vara viktigt med en positiv inställning till återkoppling och en tro på att en förändring är möjlig. Kort och gott där det är lättast att få till en förändring.
Nowack och Mashahi (2012) sammanfattar vilka individuella faktorer som påverkar mottagandet och användandet av 360-feedbacken. De konstaterar att de som är mest benägna att vara motiverade till förändring till följd av en feedbackintervention är:
- målmedvetna,
- prestationsinriktade,
- extroverta och
- emotionellt stabila,
samt har - hög självförmåga (self-efficacy),
- inre kontroll-lokus, och
- lärandemålorientering.
Det är viktigt att ha i åtanke att många tycker att det är obehagligt att bli bedömd av andra, eftersom det sätter oss i en otroligt sårbar situation. Att ta emot negativ feedback är en form av stress som kan leda till mycket starka emotionella och fysiologiska reaktioner. Därför kan det vara bra att fundera över miljön runt personen som ska få feedback. Är det en trygg miljö?
5: Leverera feedbacken på rätt sätt
Efter att all feedback är insamlad sätts detta ihop till en rapport. Hur den här rapporten bör se ut för att maximera resultatet finns det inte så mycket forskning på, men enstaka studier tyder på att det är positivt med numerisk och grafisk information jämfört med enbart text.
Vi bör också vara medvetna om att mycket negativ feedback (i relation till positiv feedback) kan leda till minskad motivation och prestation. Om en person har fått många negativa kommentarer i fritext exempelvis kan det vara bättre att summera dessa till några få punkter för att det inte ska uppfattas som en övervikt av negativ återkoppling.
Det mesta tyder på att effekten av 360-feedback blir större om mottagaren får stöd i att förstå och hantera återkopplingen. Istället för att bara lämna rapporten på mottagarens skrivbord bör personen få stöd från antingen en chef, HR eller leverantören av feedback-systemet.
Chefer som jobbade med en coach efter att ha mottagit 360-graders feedback satte enligt en studie oftare mätbara och specifika mål samt efterfrågade råd om förbättringar. Dessa chefer fick också mer förbättrade prestationsbedömningar vid ett senare tillfälle.
Mottagaren av feedback upplever att de får bäst hjälp om coachen analyserar deras styrkor och svagheter, sammanfattar återkopplingen på ett lättförståeligt sätt och ger konkreta rekommendationer för utveckling.
6: Planera in uppföljning och stöd
För att återkopplingen ska leda till önskade resultat är det avgörande att personen översätter mottagen feedback till konkreta mål och planer för utveckling. Här kan personen behöva stöd i dels själva målformuleringen och planeringen och dels i uppföljning.
Läs mer: Transfer of training – hur ser vi till att omsätta lärandet?
Referenser och lästips
Bracken, D. W., Rose, D. S., & Church, A. H. (2016). The evolution and devolution of 360° feedback. Industrial and Organizational Psychology, 9(4), 761-794.
Conway, J., & Huffcutt, A. (1997). Psychometric properties of multi-source performance ratings: A meta- analysis of subordinate, supervisor, peer and self-ratings. Human Performance, 10(4), 331-360.
Edvards, M. R., & Ewen, A. J. (1996). 360°-feedback: The powerful new model for employee assessment & performance improvement. AMACOM: New York.
Greguras, G. J., & Robie, C. (1998). A new look at within-rater source interrater reliability of 360-degree feedback ratings. Journal of Applied Psychology, 83(6), 960–968.
Nowack, K. M., & Mashahi, S. (2012). Evidence-based answers to 15 questions about leveraging 360-degree feedback. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 64(3), 157-182.
Rose, D. S., & Biringer, J. C. (2022). Current practices in 360 feedback. 7th edition. 3D Group.
Smither, J., London, M., & Reilly, R. (2005). Does performance improve following multisource feed-back? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66.
Illustration av Freepik / jcomp
Lämna ett svar