Arbetsanalys – nyckeln till framgångsrik rekrytering

Rekrytering är en viktig del av framgångsrik kompetensförsörjning. Att göra ett gediget förarbete, inkluderat en arbetsanalys, förbättrar våra chanser att lyckas med rekryteringen. Trots det skapar vi ofta kravprofiler slentrianmässigt och under tidspress. Syftet med den här artikeln är att påvisa värdet av att ägna lite mer eftertanke till det viktiga förarbetet. 

Vad är en arbetsanalys?

Arbetsanalys, jobbanalys och kravanalys är några ord som används för att beskriva ungefär samma sak. Det handlar om aktiviteter för att upptäcka och dokumentera de viktigaste delarna av ett arbete. Med andra ord är det en process för att förstå jobbet, dess innehåll och förutsättningar samt vilka krav det ställer på den som ska utföra det. 

Arbetsanalysen kan vara en del av förarbetet till en rekryteringsprocess, eftersom den hjälper oss att förstå rollen vi ska rekrytera till samt vilka krav vi behöver ställa på kandidaterna. Utöver det kan arbetsanalysen vara ett underlag för att ta fram kompetens- och karriärutvecklingsprogram, utvärdera prestationer och bestämma lönenivåer. Många ser arbetsanalysen som grunden i ett välfungerande HR-arbete. 

Det som kommer ut av en arbetsanalys är huvudsakligen två saker, en arbetsbeskrivning och en kravspecifikation.

Arbetsbeskrivning

En beskrivning av ansvarsområden, arbetsuppgifter, samarbetsytor, arbetsmiljö och annat som är relevant för att förstå rollens natur.

Kravspecifikation

En lista av krav som arbetet ställer på den som ska utföra det, inklusive vilka kunskaper, färdigheter, förmågor och personliga egenskaper som krävs för att lyckas i rollen. Också känd som kravprofil. 

Värdet av en arbetsanalys

Det huvudsakliga värdet av ett gediget förarbete i form av till exempel en behovsanalys och arbetsanalys är att vår urvalsprocess blir mer träffsäker när vi baserar urvalet på saker som faktiskt är relevanta för framgång i den aktuella rollen. 

Tre metastudier på olika urvalsmetoder visar på värdet av en väl genomförd arbetsanalys (se tabellen nedan). Personlighetstester, omdömestester och intervjuer som är utformade baserat på en arbetsanalys är betydligt bättre på att förutsäga framtida beteenden och prestation jämfört med samma urvalsmetoder som inte är baserade på en arbetsanalys eller en slarvigt genomförd sådan. Här ser vi genomsnittliga ökningar i träffsäkerhet på över 100 procent enbart av att öka kvaliteten på arbetsanalysen. 

Urvalsmetod (referens)	Ingen analys	Enkel analys	Formell analys
Personlighetstester (Tett, Jackson & Rothstein, 1991)	0.12	0.29	0.38
Omdömestester, SJT (McDaniel, Morgeson, Finnegan, Campion & Braverman, 2001)	0.29		0.38
Intervjuer (Wiesner & Cronshaw, 1988)	0.56	0.59	0.87

Hur gör man en arbetsanalys?

Det finns inget vedertaget sätt att genomföra en arbetsanalys på. Olika forskare och praktiker använder olika metoder och källor. Vanliga metoder för datainsamling är direkta observationer, individuella intervjuer, gruppintervjuer och enkäter. Vanliga källor är chefer, rollinnehavare (personer som har rollen idag), kollegor med god kännedom om den aktuella rollen samt jobbanalytiker som arbetar professionellt med att utföra arbetsanalyser.

Det finns heller ingen vedertagen gränsdragning mellan en enkel informell arbetsanalys och en mer avancerad formell arbetsanalys, men den senare innehåller ofta fler informationskällor och en mer strukturerad process. 

En enkel informell arbetsanalys kan vara att träffa den rekryterande chefen under en timme och ställa frågor om rollen och kraven som sedan utgör grunden för arbetsbeskrivning och kravprofil. 

En mer avancerad formell arbetsanalys kan innebära att intervjua ett flertal chefer och medarbetare, samla in relevant information från forskning eller öppen yrkesdata (t.ex. O*NET) och sedan genomföra en enkät för att på ett strukturerat sätt prioritera kraven. 

Olika insamlingsmetoder och källor

En stor metastudie av DuVernet, Dierdorff och Wilson (2015) tittar på kvalitet i datan som kommer ut av en arbetsanalys. De sammanfattar resultat från studier på bland annat reliabilitet, enighet, urskiljbarhet och medelskattningar för att säga något om hur olika metodval påverkar datakvaliteten. Det visar sig att en hel del faktorer faktiskt påverkar kvaliteten på olika sätt. Några saker att ha i åtanke:

• Överensstämmelsen och enigheten mellan olika informationskällor är generellt högre när det gäller konkreta arbetsuppgifter och aktiviteter än när det gäller attribut (kunskaper, färdigheter, förmågor, egenskaper) som krävs hos den som utför arbetet. Att bedöma vilka attribut som krävs är helt enkelt en svårare uppgift.

• Detsamma gäller skattningar som kräver en mer objektiv bedömning (t.ex. hur ofta en viss aktivitet utförs) jämfört med mer subjektiva bedömningar (t.ex. hur viktig en viss aktivitet är för resultatet), och konkreta attribut (t.ex. praktiska färdigheter) jämfört med mer abstrakta attribut (t.ex. personliga egenskaper och förmågor). Ju mer subjektiv och abstrakt bedömningen blir, desto mer olika bedömning kommer olika personer att göra.

• Chefer och professionella jobbanalytiker tenderar att ge mer stabil och kvalitativ data jämfört med rollinnehavare. Rollinnehavare kan dock vara en viktig källa till information ändå, eftersom det är de som faktiskt utför arbetet.

Hur blir det med tiden och kostnaden? 

En ordentlig arbetsanalys tar givetvis tid och resurser i anspråk. Det är inte säkert att vi har varken tiden eller resurserna att genomföra en omfattande process inför varje rekrytering. Eller så anser vi inte att den potentiella ökningen i träffsäkerhet är värt arbetet i det enskilda fallet. Och det är såklart helt okej, vi bestämmer själva hur vi vill genomföra vår verksamhet.

Däremot kan det i vissa fall vara mer betydelsefullt att göra en ordentlig arbetsanalys. Det vill säga att investeringen i ett mer omfattande analysarbete ger större avkastning i vissa situationer jämfört med andra. Det gäller exempelvis:

Volymrekrytering/återkommande rekrytering

Om vi rekryterar stora volymer eller återkommande rekryterar till samma eller liknande roller får vi större avkastning på investeringen i arbetsanalysen, därför att vi kan återanvända den. Även en liten ökning i träffsäkerhet får stor ekonomisk effekt om vi anställer många personer. 

Kritiska roller

Roller som är kritiska för verksamheten och där det har stor betydelse om personen vi anställer klarar av uppdraget kan också vara en situation där värdet av en bra arbetsanalys är större. Dessa roller har större påverkan på verksamhetens resultat och är dessutom ofta dyrare att rekrytera och avveckla vid en felrekrytering.  

Svårrekryterade roller

Även vid svårrekryterade roller kan det vara särskilt värdefullt med en ordentligt genomförd arbetsanalys. Med hjälp av den kan vi få bättre förståelse för vilka krav som faktiskt är nödvändiga och vilka som exempelvis kan byggas på med utbildning eller strykas helt och hållet. På så sätt kan arbetsanalysen hjälpa oss att öppna upp urvalet utan att försämra träffsäkerheten.  

Risker i arbetsanalysen

Arbetsanalysen är till stora delar baserad på mänskligt omdöme, vilket innebär en risk för subjektivitet och felaktig information. En viktig artikel av Morgeson och Campion (1997) sammanfattar potentiella orsaker till fel i arbetsanalysen. Här är några saker att vara medveten om:

• Social påverkan: Människor påverkas lätt av den sociala miljön, exempelvis genom konformitet (att rätta sig efter andra och inte våga uttrycka en avvikande åsikt), gruppolarisering (att en grupps bedömning blir mer extrem än varje enskild individs bedömning) och motivationsbrist (att vilja bli klar med uppgiften hellre än att göra den ordentligt).

• Självpresentation: Handlar om hur människor medvetet eller undermedvetet styr och reglerar sitt sätt att vara med tanke på hur andra uppfattar en. Deltagare i arbetsanalysen riskerar att bidra till en skev bild för att kontrollera vilka intryck de gör på andra eller för att framstå som socialt önskvärda och duktiga deltagare.

• Informationshantering: Handlar om hur hjärnan hanterar information. Här finns flera begränsningar och partiskhet som kan leda till felaktiga slutsatser, exempelvis för mycket information, för lite information, irrelevant information, kategorisering, kontrasteffekter (att bedömningen påverkas av det som var innan), haloeffekter och överdrivet generösa eller stränga bedömningar. 

Strategier för att minimera riskerna

Sammanfattningsvis finns det ett flertal källor till felbedömningar i arbetsanalysen. För att minimera risken för felaktiga slutsatser kan nedan vara bra saker att tänka på.

• Använd flera metoder för datainsamling, till exempel observationer och intervjuer.

• Samla in information från flera perspektiv, till exempel rollinnehavare och chefer.

• Samla in information från flera individer av olika perspektiv, det vill säga flera rollinnehavare och chefer.

• Gör processen tydlig och enkel samt se till att alla som är delaktiga förstår syftet och värdet med arbetet för att säkerställa hög motivation och korrekt information.

Vill du ha råd och stöd i arbetsanalysen?

Tema HR kan hjälpa till med utbildning, rådgivning och praktiskt stöd i arbetet med att ta fram arbetsanalyser. Kontakta oss här. 

Referenser 

DuVernet, A., Dierdorff, E., & Wilson, M. (2015). Exploring factors that influence work analysis data: A meta-analysis of design choices, purposes, and organizational context. Journal of Applied Psychology, 100(5), 1603-1631.

McDaniel, M. A., Morgeson, F. P., Finnegan, E. B., Campion, M A., & Braverman, E. P. (2001). Use of situational judgment tests to predict job performance: A clarification of the literature. Journal of Applied Psychology, 86(4), 730-740.

Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (1997). Social and cognitive sources of potential inaccuracy in job analysis. Journal of Applied Psychology, 82(5), 627-655.

Tett, R., Jackson, D., & Rothstein, M. (1991). Personality measures as predictors of job performance: A meta‐analytic review. Personnel Psychology, 44(4), 703-742.

Wiesner, W. H., & Cronshaw, S. F. (1988). A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of structure on the validity of the employment interview. Journal of Occupational Psychology, 61, 275-290.