Vad är en jobbanalys och hur gör du en?

Om du jobbar med rekrytering har du säkert hört talas om begreppet jobbanalys. Men vad är en jobbanalys? Varför ska du göra en jobbanalys? När ska du göra en jobbanalys? Hur gör du en jobbanalys? Dessa frågor och många fler kommer den här artikeln att besvara.


Vad är en jobbanalys?

En jobbanalys är en noggrann analys av ett jobb med syftet att definiera vad jobbet innebär, förstå vad som krävs för att utföra det på ett bra sätt, och skapa ett dokument som sammanfattar jobbet och dess krav. Informationen från analysen och dokumentet kan sedan användas för att förbättra HR-processer som rekrytering, introduktion och kompetensutveckling.  


Varför ska man göra en jobbanalys?

Fördelarna med att göra en jobbanalys är flera. Ökad förståelse för nuvarande och framtida medarbetares arbetsvardag har inte bara potential att bidra till en bättre och mer träffsäker rekrytering, utan kan också vara värdefullt för att skapa effektiva introduktionsprogram, identifiera behov av kompetensutveckling, utvärdera prestation, skapa kompensationssystem m.m. Jobbanalysen kan dessutom hjälpa chefer att bättre förstå sina medarbetares arbetssituation.

I rekryteringsprocessen fyller jobbanalysen flera syften, och en väl genomförd jobbanalys kan få ett flertal positiva effekter:

  • Rekryterare och rekryterande chef får gemensam förståelse för vad rollen innebär och kräver av den nya medarbetaren, vilket förenklar kommunikation, bedömning och beslut.
  • Kandidaterna får en mer rättvisande bild av utmaningar, krav och förväntningar i rollen eftersom rekryteraren kan ge en tydligare beskrivning i annons och intervjuer.
  • Rekryteringen och organisationen upplevs som mer professionell eftersom det finns en röd tråd genom hela processen.
  • Mer träffsäker rekrytering eftersom rekryteringsprocessen och urvalsmetoderna baseras på en mer korrekt kravprofil.


Vill du lära dig mer om hur du genomför en jobbanalys i praktiken? Ladda ner Tema HR:s gratis PDF-guide om hur du gör en jobbanalys med Critical Incident Technique.


När ska man göra en jobbanalys?

När jobbanalysen görs beror i första hand på syftet med den. I rekryteringssammanhang bör den göras helt i starten då den utgör grunden för resten av rekryteringsprocessen, inklusive kravprofilen, utformning av annons, val av urvalsmetoder, intervjuguide m.m.


Hur gör man en jobbanalys?

Det finns flera metoder för att göra en jobbanalys, men de flesta innefattar liknande moment. Jobbanalysen kan göras oändligt komplicerad för att få största möjliga tillförlitlighet, men för de flesta organisationer kommer omfattningen att begränsas av tid och resurser. I många fall begränsas även analysen av hur många som har samma eller liknande roll när analysen genomförs.

Här följer en generell process som innehåller de vanligaste delarna av en jobbanalys. Läs gärna också om Critical Incident Technique (CIT), är en specifik metod som kan användas för att göra en jobbanalys baserad på kritiska incidenter i ett jobb.

Läs mer: Vad är Critical Incident Technique (CIT)?

1 – Samla in information

Den här fasen handlar om att samla in så mycket information som möjligt om rollen och dess kontext, arbetsuppgifter, kritiska situationer, hjälpmedel m.m. Information kan samlas in genom olika metoder såsom observation, enskilda intervjuer, gruppintervjuer och fokusgrupper. För att få ett uttömmande material och flera perspektiv är det en fördel att använda flera metoder.

Vem ska informationen komma från? Det finns ofta flera personer som kan bidra med information om ett jobb; den/de som innehar samma eller liknande roll idag, chefer, kollegor, kunder eller samarbetspartners som arbetar nära rollen. Tänk på att tydliggöra syftet med jobbanalysen och förklara viktigheten av att få så korrekt information som möjligt. Observationer och intervjuer bör genomföras av en objektiv part som är insatt i jobbanalysens metod.

2 – Kategorisera informationen

Efter informationsinsamlingen ska materialet gås igenom och kategoriseras. Bestäm hur abstrakt eller konkret jobbet ska beskrivas på och dela in informationen i kategorier av arbetsuppgifter. Även den här delen av processen bör genomföras av en objektiv part som har kunskap om jobbanalys som metod.  

3 – Verifiera kategorierna

När materialet har delats in i kategorier kan det vara bra att verifiera att kategorierna stämmer överens med den ursprungliga informationen, för att säkerställa att det inte finns några missförstånd eller att viktig information har försvunnit. Detta görs enklast genom ett frågeformulär där relevanta personer (vanligtvis personer som har samma roll idag och/eller chefer) får ranka de definierade arbetsuppgifterna utifrån en eller flera parametrar såsom hur ofta arbetsuppgiften utförs, hur viktig den här, hur mycket tid som används på den och/eller hur svår den är att bemästra.

Analysera därefter resultatet från enkäten för att få en bild av vilka arbetsuppgifter och situationer som är vanligast, viktigast, mest tidskrävande och svårast.

4 – Definiera kompetenser

Vid det här laget bör jobbanalysen ha resulterat i en tydlig bild av vad jobbet innebär. Nu börjar det kanske svåraste momentet, nämligen att definiera vilka kompetenser som krävs för att utföra arbetet på ett tillfredsställande sätt. Vi rör oss från något konkret (arbetsuppgifter och dagliga situationer) till något mer abstrakt (kompetenser), vilket medför en rad utmaningar. Därför är det viktigt att den här delen av processen genomförs av någon eller några som har god förståelse för vad kompetensbegreppet och olika kompetenser innebär. Processen kan också underlättas av ytterligare intervjuer med enskilda eller grupper.

Hur definiera kompetenser?

Utgå ifrån varje identifierad arbetsuppgift eller situation och ifrågasätt:

  • Vilka KUNSKAPER krävs för att utföra arbetsuppgiften eller hantera situationen?
  • Vilka FÄRDIGHETER krävs för att utföra arbetsuppgiften eller hantera situationen?
  • Vilka FÖRMÅGOR krävs för att utföra arbetsuppgiften eller hantera situationen?
  • Vilka andra KARAKTÄRSDRAG krävs för att utföra arbetsuppgiften eller hantera situationen?  

Kunskaper handlar om teoretisk information, t.ex. kunskap om olika material. Färdigheter handlar om att praktiskt kunna göra något, t.ex. att såga eller spika. Förmågor handlar om kapacitet att t.ex. analysera, hantera information eller kommunicera. Andra karaktärsdrag handlar om personlighet, en individs mönster av känslor, tankar och beteende.

5 – Strategiskt moment

Jobbanalysen har fått kritik för att den fokuserar på hur ett jobb ser ut idag och riskerar att bortse från att organisationer och jobb förändras över tid. Därför kan jobbanalysen med fördel också innehålla ett strategiskt moment som handlar om att samla in och värdera information om framtiden som kan komma att beröra jobbet i fråga, organisationen och samhället i stort. Det kan handla om ökad digitalisering och automatisering, möjliga sammanslagningar eller förvärv, förändringar i branschen, förändrad arbetsmarknad m.m. Den genomförda jobbanalysen granskas därefter utifrån ett framtidsperspektiv för att identifiera arbetsområden och kompetenser som kan komma att öka eller minska i betydelse över tid.  


Vetenskapligt stöd för jobbanalysen

För att förstå tillförlitligheten hos jobbanalysen som metod är det viktigt att skilja mellan två olika delar av processen. Den ena handlar om att analysera ett jobb och ta fram en konkret och objektiv bild av vad jobbet innebär, medan den andra handlar om att avgöra vad som krävs av en person för att kunna utföra jobbet på ett tillfredsställande sätt. Dessa är två helt olika processer som möter olika typer av problem, men det är i de flesta fall enklare att skapa en korrekt bild av vad jobbet innebär i form av arbetsuppgifter och kontext, än det är att identifiera vilka specifika kompetenser som krävs för att prestera i jobbet.

Syftet med jobbanalysen är dock inte enbart att identifiera arbetsuppgifter och kompetenser, utan att använda resultatet för att lösa organisatoriska problem (vanligtvis inom rekrytering eller kompetensutveckling). För att det ska vara möjligt måste informationen från analysen av själva jobbet vara korrekt, och det måste finnas en tillförlitlig process för att översätta analysen till kompetenser och metoder för att utvärdera och utveckla dessa. Om någon av de två delarna av processen är felaktiga eller bristfälliga finns det en risk att jobbanalysen inte leder till önskat resultat. Om båda utförs på ett bra och tillförlitligt sätt har jobbanalysen potential att förbättra flera viktiga HR-processer.

Reliabilitet handlar om hur tillförlitligt ett mätinstrument är, det vill säga huruvida resultatet blir detsamma oavsett när mätningen görs och vem som gör den. Tidigare forskning konstaterar att reliabiliteten i jobbanalysen är god men att den varierar beroende på hur specifikt arbetet beskrivs, vem som är källan till informationen, vilken skala som används, hur många som bidrar med information och hur många punkter som analyseras.


Kritik mot jobbanalysen

Ett viktigt och centralt problem med jobbanalysen, som också gäller många andra HR-processer, är att den är baserad på mänskligt omdöme som i grunden är bristfälligt och kan orsaka en rad felaktigheter. Framförallt rör det sig om socialpsykologiska och kognitiva begränsningar och partiskhet som gör att vi undermedvetet gör felaktiga bedömningar. Det kan handla om motivationsbrist, vår vilja att nå konsensus, försök att presentera oss själva på ett fördelaktigt sätt, strävan efter social acceptans, för mycket information, bristfällig information, kategorisering m.m.

Med andra ord finns det en hel del undermedvetna psykologiska processer som är svåra att styra över och som kan påverka utfallet av en jobbanalys. För att begränsa inflytandet är det en bra idé att:

  • Samla information från flera källor och perspektiv, t.ex. personer som arbetar i rollen idag, relevanta chefer eller kollegor och opartiska analytiker
  • Använda flera metoder för insamling av information, t.ex. observationer, intervjuer och frågeformulär
  • Göra processen tydlig och enkel att förstå, förklara syftet och vikten av att få korrekt information
  • Ha kontroll på processen och övervaka insamlingen av information


 
Läs mer

Dierdorff, E. C., & Wilson, M. A. (2003). A meta-analysis of job analysis reliability. Journal of Applied Psychology, 88(4), s. 635-646

Harvey, R. J., & Wilson M. A. (2000). Yes Virginia, there is an objective reality in job analysis. Journal of Organizational Behavior, 21(7)

Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (1997). Social and cognitive sources of potential inaccuracy in job analysis. Journal of Applied Psychology, 82(5), s. 627-655

Schneider, B., & Konz A. M. (1989). Strategic job analysis. Human Resource Management, 28(1), s. 51-63

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.