Allt fler organisationer väljer att etablera virtuella team som kommunicerar och organiserar sitt arbete digitalt. För många globala företag är det inte något nytt. Den här artikelserien tar upp forskning om virtuella team, vad som kännetecknar effektiva sådana och vad du bör tänka på när du ska bygga, utveckla och leda ett virtuellt team. Den här första artikeln tar upp möjliga syften med att etablera virtuella team, prestation hos virtuella team jämfört med traditionella sådana, och lämpliga förberedelser inför etablering av ett virtuellt team.
Forskningen är fortfarande begränsad inom det här området, men en del studier har ändå gjorts och kan ge värdefulla principer att förhålla sig till. Artiklarna är baserade på litteraturgenomgångar av Ebrahim, Ahmed och Taha (2009), Hertel, Geister och Konradt (2005), Powell, Piccolo och Ives (2004), samt Scott och Williams (2015).
Syftet med virtuella team
Det kan finnas många anledningar till att en organisation väljer att etablera ett virtuellt team. Exempelvis kan det handla om förändringar i företagets organisation och marknad, såsom sammanslagningar och utökade marknadsandelar. Det kan också handla om kostnadsreducering och flexibilitet, eller vara en strategi för att rekrytera kompetens från ett större geografiskt område.
Prestation hos virtuella team
Oavsett syftet med det virtuella teamet vill vi såklart att det ska ha förutsättningar för att prestera. Kan team som arbetar och samarbetar på distans verkligen prestera som traditionella team som träffas fysiskt varje dag? Det korta svaret är ja.
Vissa studier har visat resultat till fördel för traditionella team, andra till fördel för virtuella, medan majoriteten av studier inte hittar någon skillnad i prestation när traditionella och virtuella team jämförs. Hur ett team presterar verkar med andra ord bero på andra saker än just graden av “virtualitet”.
Däremot finns det stöd för vissa andra skillnader mellan virtuella och traditionella team vad gäller hur de fungerar. Det finns exempelvis indikationer på att virtuella team i vissa fall är bättre på att generera idéer, medan beslutsfattande tenderar att ta längre tid jämfört med traditionella team.
Förberedelser för ett virtuellt team
Inför etablering av ett nytt virtuellt team kan det vara värt att göra vissa förberedelser för att optimera teamets förmåga att utföra sina uppgifter på ett effektivt sätt. Det kan handla om att fundera över gruppsammansättning, arbetsuppgifter, belöningssystem, tekniska hjälpmedel och hur teamet ska integreras med resten av organisationen.
Gruppsammansättning och rekrytering
När det kommer till rekrytering och sammansättning av ett virtuellt team är det såklart mycket som är likadant som vid rekrytering och sammansättning av ett traditionellt team. För det första är kandidatens kompetens i relation till arbetet en viktig faktor. För det andra är förmågor och egenskaper som i allmänhet brukar känneteckna framgång i arbetet – såsom kognitiv förmåga, samvetsgrannhet och integritet – också kopplade till prestation i virtuella team. Slutligen finns det kompetenser som är värdefulla i alla team, oavsett om det arbetar på distans eller inte, såsom kommunikationsfärdigheter och samarbetsförmåga.
Däremot finns det också förmågor och färdigheter som verkar vara särskilt viktiga för virtuella team. Det handlar bland annat om självledarskap, tillit till andra och kulturell kompetens. Teknisk expertis har också visat sig ha en positiv effekt på teamprestation och individuell tillfredsställelse i virtuella team.
Kulturell och språklig mångfald är ofta ett faktum i virtuella team. Hur dessa olikheter påverkar teamet verkar forskningen inte riktigt ha svar på. Sammanfattningsvis visar olika studier att mångfald kan ha både negativ, positiv och neutral påverkan på teamets prestation. Det verkar snarare bero på situationen och kontexten. Vid svåra och komplexa uppgifter skulle mångfald i teamets sammansättning kunna vara särskilt gynnsamt, eftersom det kan främja kreativitet och problemlösning. Förutsatt att det hanteras på rätt sätt förstås. Förmodligen är det en inkluderande kultur som gäller för att mångfald ska ge positiva konsekvenser även i det virtuella teamet.
Tänk på:
- Att rekrytera teammedlemmar som har nödvändiga förmågor och färdigheter för arbetsuppgifterna, teamarbetet och att arbeta på distans.
Arbetsuppgifter
När det kommer till design av arbetet i ett virtuellt team så finns det några saker att tänka på. Vad gäller typen av arbetsuppgifter så lämpar sig, föga förvånande, informationsbaserade arbetsuppgifter (t.ex. forskning och utveckling, projektledning, försäljning) bättre än arbetsuppgifter som kräver fysisk närvaro.
Aktiviteter som handlar om att generera idéer (t.ex. brainstorming) kan i vissa fall fungera bättre på distans än i ett fysiskt möte. Däremot kan det vara svårare att fatta beslut på distans eftersom det tenderar att vara baserat på mindre information och ta längre tid, samtidigt som deltagarna i beslutsfattandet blir mindre nöjda.
Ytterligare en aspekt att ta hänsyn till är graden av beroende mellan medlemmarna i teamet. Högre grad av beroende vad gäller utförande av arbetsuppgifterna har flera potentiella fördelar, inklusive bättre sammanhållning, tillit, kommunikation och känsla av egen betydelse för gruppen. Studier har också konstaterat en koppling mellan graden av beroende i arbetsuppgifterna och teamets effektivitet. Detta gäller framförallt under det första året av teamets utveckling. Därefter verkar graden av beroende spela mindre roll.
Tänk på:
- Att teamets uppdrag lämpar sig för att utföras på distans och innebär en viss grad av beroende mellan medlemmarnas arbetsuppgifter.
Belöning
På området belöning av virtuella team är forskningen mycket begränsad. Därför kan det vara klokt att ta en titt på mer generell forskning om att belöna team. Teambaserade belöningar, istället för individuella, kan hjälpa till att uppmuntra samarbete men riskerar samtidigt att vara demotiverande för vissa medlemmar. Den forskning som finns visar just detta, att det finns en positiv relation mellan belöningar på teamnivå och prestation men att individernas motivation påverkar styrkan på relationen. Här krävs med andra ord lite finkänslighet.
Läs mer: Varför yttre motivation bör undvikas
Tänk på:
- Att belöningar kan vara både motiverande och demotiverande, och bör i första hand uppmuntra de beteenden ni vill se mer av.
Tekniska hjälpmedel
I ett virtuellt team föregår den större delen av medlemmarnas kommunikation och koordinering av arbetet med hjälp av tekniska verktyg. Det kan handla om verktyg för att samla och dela information och kunskap, kommunicera, fördela arbetet m.m.
Forskning på så kallade group support systems (GSS) som är datorbaserade “miljöer” för team, visar att de kan förbättra teamets kommunikation, strukturera deras problemlösning, förtydliga teamets och individens mål, samt öka teamets prestation.
Som en del av förberedelserna inför etableringen av ett virtuellt team kan det därför vara klokt att se över vilka tekniska verktyg som finns och vilka som behövs för att teamet ska kunna utföra sitt arbete på ett bra sätt.
Tänk på:
- Att det virtuella teamets framgång kan hänga på att det har bra tekniska verktyg som underlättar samarbetet och kommunikationen.
Integrera teamet i organisationen
Forskning på traditionella team visar tydligt att två saker kopplat till den organisatoriska kontexten har särskilt stor betydelse för teamets effektivitet. Det ena är organisatoriskt stöd, att teamet får tillräckligt med stöd och resurser för att genomföra sitt uppdrag. Det andra är gränsdragning och hantering av gränsen mellan teamet och övriga organisationen (boundary management). Det sistnämnda handlar bland annat om att tydliggöra roller och förväntningar samt utvärdera vilken information och vilka uppgifter som är relevanta för teamet att lösa. Just gränsdragning och gränshantering skulle kunna vara ännu viktigare i virtuella team än i traditionella eftersom de ofta arbetar över olika avdelningar och arbetsställen.
Tänk på:
- Att se till att mål och roller i det virtuella teamet inte står i konflikt med medlemmarnas övriga åtaganden.
Mer om att bygga och leda virtuella team
I kommande artiklar kommer vi att berätta mer om vad forskningen säger om att bygga, utveckla och leda effektiva virtuella team. Vi kommer att gå in på vad som är viktigt den första tiden, effektivt ledarskap för virtuella team, träning och utveckling samt vad som kan vara bra att tänka på vid teamets upplösning.
Läs del 2 här: Den kritiska lanseringen – virtuella team del 2
Läs del 3 här: Ledarskap på distans – virtuella team del 3
Läs del 4 här: Kommunikation och konflikter i team på distans – virtuella team del 4
Läs del 5 här: Teamutveckling på distans och avslutning av virtuella team – del 5
Referenser
Ebrahim, N. A., Ahmed, S., & Taha, Z. (2009). Virtual teams: a literature review. Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 3(3), 2653-2669
Hertel, G., Geister, S., & Konradt, U. (2005). Managing virtual teams: a review of current empirical research. Human Resource Management Review, 15, 69-95
Powell, A., Piccoli, G., & Ives. B. (2004). Virtual teams: a review of current literature and directions for future research. The Data Base for Advances in Information Systems, 35(1), 6-36
Scott, C. P. R., & Williams, J. L. (2015). Culture, communication, and conflict: a review of the global virtual team literature. I J. L. Wildman, R. L. Griffith (Red.), Leading Global Teams. New York: Springer Science + Business Media