Forskning på distansledarskap – ny översikt av kunskapsläget

Tack vare teknikens utveckling kan de flesta av oss idag ingå i grupper och sammanhang där vi interagerar och samarbetar virtuellt. Pandemin fick oss dessutom att använda dessa möjligheter i större utsträckning. Det ökade arbetet och samarbetet på distans har gjort frågan om distansledarskap allt mer aktuell. Om vi leder individer och grupper helt eller delvis på distans, behöver vi som ledare göra något annorlunda? I den här artikeln tar vi en titt på vad vi vet om effekten av olika ledarbeteenden när vi ska leda på distans.

Vad är distansledarskap?

Att vi leder på distans innebär i korta drag att vi inte alltid är på samma plats som de vi leder. Det kan vara för att vi ibland eller ofta jobbar hemifrån eller från annan plats. Det kan också vara för att vi har ett geografiskt utspritt team som inte tillhör samma fysiska arbetsplats. 

Distansledarskap, eller ledarskap i virtuella miljöer, kännetecknas av en hög användning av informations- och kommunikationsteknik (ICT). Istället för att kommunicera ansikte mot ansikte använder vi oss av digitala verktyg för att dela information, samarbeta och lösa konflikter. Det innebär nya möjligheter och utmaningar i relationen mellan ledare, följare och team. 

Frågan som följer är: behöver ledare agera och leda på ett annat sätt i en virtuell arbetsmiljö jämfört med en traditionell fysisk arbetsmiljö? Vilka ledarbeteenden blir viktigare och vilka blir mindre viktiga?

Ny litteraturöversikt ger svar

Det finns en hel del forskning som kan hjälpa oss att svara på frågorna ovan. Forskningen har begränsningar (mer om det nedan) men ger oss några tips om hur vi kan tänka och agera. 

I en nyligen publicerad litteraturöversikt om forskningen på distansledarskap av Höddinghaus, Nohe och Hertel (2023) får vi en bra sammanfattning. Författarna identifierar 66 empiriska studier som har undersökt effekten av olika ledarskapsstilar i ett virtuellt sammanhang. Resten av den här artikeln sammanfattar deras slutsatser.

Jämförelse av fyra övergripande ledarskapsstilar

Artikeln identifierar fyra övergripande ledarskapsstilar som har undersökts empiriskt i virtuella sammanhang.

Uppgiftsorienterat ledarskap 

Fokus på att koordinera och följa upp arbetsprocesser, sätta mål och roller, ge feedback och belöning. Exempel på ledarskapsstilar/teorier: målstyrning, transaktionellt – och styrande ledarskap.

Relationsorienterat ledarskap

Fokus på positiva arbetsrelationer, förtroende och öppenhet. Exempel på ledarskapsstilar/teorier: LMX, deltagande -, delat -, autentiskt – och tjänande (servant) ledarskap.  

Förändringsorienterat ledarskap

Fokus på att initiera och stötta förändring i organisationen, inklusive att skapa och sprida visioner, uppmuntra innovation och utmana status quo. Exempel på ledarskapsstilar/teorier: transformativt ledarskap.

Passivt ledarskap

Fokus på inaktivitet och passivitet. Exempel på ledarskapsstilar/teorier: laissez faire. 

Generellt – det som fungerar fysiskt fungerar också virtuellt

Ungefär hälften av studierna har undersökt om olika ledarskapsstilar fungerar på distans, det vill säga om det finns ett positivt samband mellan ledarbeteende och utfall som arbetsprestation och nöjdhet hos medarbetarna. 

Resultatet visar överlag att det som fungerar i den traditionella fysiska arbetsmiljön också fungerar på distans. Både fältstudier och experiment visar att alla övergripande ledarskapsstilar utom passivt ledarskap (det vill säga uppgiftsorienterat, relationsorienterat och förändringsorienterat ledarskap) uppvisar positiva samband med följarreaktioner- och beteenden som jobbtillfredsställelse och arbetsprestation. En metastudie (Brown, Hill & Lorinkova, 2021) har undersökt effekten av uppgiftsorienterat och relationsorienterat distansledarskap och konstaterar att effekten i genomsnitt är svag till måttlig (p = 0.23 för uppgift, p = 0.28 för relation).

Fyra studier som har undersökt passivt ledarskap i virtuella sammanhang visar däremot negativa samband med reaktioner och beteende hos följarna. 

Samtliga resultat är i linje med hur effekterna brukar se ut i en traditionell fysisk arbetsmiljö.

Vissa skillnader mellan fysiska och virtuella arbetsmiljöer

Betyder detta att vi ska leda på samma sätt på distans jämfört med en fysisk arbetsmiljö? Nej, det får vi inte svar på från studierna ovan. 

Den andra hälften av studier som har gjorts på området distansledarskap ger bättre svar när det kommer till detta. De har nämligen undersökt om sambanden mellan ledarbeteende och följarreaktioner är olika till följd av olika grad av virtualitet, det vill säga beroende på hur “mycket” distans det är. 

Graden av virtualitet kan undersökas på olika sätt. Ofta jämför forskare resultaten hos en grupp som sitter tillsammans och en grupp som sitter utspridd, eller så mäter de hur ofta teamet och ledaren träffas alternativt hur stor del av samarbetet som sker digitalt. 

Uppgiftsorienterat ledarskap på uppsving?

När det gäller uppgiftsorienterat ledarskap visar ett flertal studier att effekten är starkare i virtuella sammanhang jämfört med traditionella. Beteenden som att sätta tydliga roller och uppgifter samt följa upp och ge feedback är med andra ord mer effektfulla och viktiga när vi leder på distans än när vi träffas fysiskt i större utsträckning. 

En förklaring kan vara att när vår kommunikation och informationsutbyte begränsas av tekniska verktyg (vi tappar kroppsspråk och andra ledtrådar i kommunikationen) blir det viktigare med tydlighet kring vad vi vill och förväntar oss.
Det kan också vara så att tydlighet underlättar självledarskap som blir en viktigare del av arbetsvardagen för medarbetare som inte sitter tillsammans med sin ledare eller sitt team. 

Relationsorienterat ledarskap också viktigt

Tittar vi närmare på det relationsorienterade ledarskapet visar vissa studier på ett starkare samband i virtuella arbetsmiljöer. Andra studier hittar inga skillnader mellan virtuella och traditionella arbetsmiljöer. 

I en välgjord studie hade exempelvis ett stärkande (empowering) ledarskap ett starkare samband med teamsamarbete när teamen var mer geografiskt utspridda jämfört med när de satt tillsammans (Hill & Bartol, 2016). Andra välgjorda studier visar inga skillnader i betydelsen av LMX mellan fysiska och virtuella arbetsmiljöer. 

Att som ledare fokusera på relationen till dina medarbetarna och att stärka dem är med andra ord en lika god idé när du leder på distans som när du leder på plats.

Läs mer: Leader-member exchange, LMX – en introduktion

Förändringsorienterat ledarskap då?

Forskningen på det förändringsorienterade ledarskapet i virtuella sammanhang visar på betydligt mer komplexa samband. I några av de mer välgjorda fältstudier som gjorts är sambandet mellan transformativt ledarskap och utfall hos följarna svagare på distans jämfört med i en fysisk arbetsmiljö. 

Samtidigt visar några experimentella studier med studentdeltagare på starkare samband mellan transformativt ledarskap och prestation för virtuella team jämfört med fysiska team. Andra experimentella studier hittar inga skillnader i effekt för transformativt ledarskap mellan fysiska och virtuella team. 

En förklaring som författarna ger är att det finns aspekter av distansarbetet som både försvagar och förstärker effekten av transformativa ledarbeteenden. Å ena sidan kan en hög grad av digital kommunikation mellan ledare och följare göra att viktiga signaler i det transformativa ledarskapet försvinner och således får sämre effekt. Å andra sidan kan en hög grad av digitalt samarbete mellan teammedlemmar öka behovet riktning och tillhörighet. Det transformativa ledarskapet kan fylla det behovet genom att erbjuda en stark teamidentitet och vision. Därav en starkare effekt i virtuella sammanhang. 

Mer forskning behövs uppenbarligen för att reda ut effekterna här. 

Brister i forskningen

Forskningen på distansledarskap är ung. Antalet empiriska studier är begränsat och många av dem brister i metod och genomförande. Många har bara använt en källa till information och mätt vid ett enda tillfälle. De är dessutom väldigt olika varandra gällande deltagare och variabler, vilket gör dem svåra att jämföra, lägga ihop och dra slutsatser av.  

3 tips till ledaren

• Sträva efter större tydlighet. Arbete och samarbete på distans från våra kollegor och chefer verkar öka behovet av tydliga roller, mål och förväntningar, koordination och fördelning av arbetsuppgifter. 

• Stärk relationerna. Samtidigt som behovet av tydlighet ökar så ökar också risken för isolering, frånkoppling och social understimulering. Detta ökar i sin tur behovet av starka relationer inom teamet samt mellan ledare och följare. Öppen dialog och regelbunden kontakt med varje enskild individ är något att sträva efter.

• Akta dig för passivitet. En risk med distansledarskap är att vi upplever att medarbetarna leder sig själva och att vi inte längre behövs – så vi blir passiva. Faktum är dock att det mesta tyder på att ledarskapet blir viktigare när vi arbetar och leder på distans. Så glöm inte bort att ditt ledarskap fortfarande har betydelse, även om du kanske behöver göra vissa förändringar i hur du levererar det. 

Referenser och lästips

Brown, S. G., Hill, N. S., & Lorinkova, N. N. M. (2021). Leadership and virtual team performance: A meta-analytic investigation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 30(5), 672–685.

Hill, N. S., & Bartol, K. M. (2016). Empowering leadership and effective collaboration in geographically dispersed teams. Personnel Psychology, 69(1), 159–198.

Höddinghaus, M., Nohe, C., & Hertel, G. (2023). Leadership in virtual work settings: what we know, what we do not know, and what we need to do. European Journal of Work and Organizational Psychology. Publicerad online.

Illustration av storyset