Organisationskultur och prestation – en kritisk granskning av forskningsläget

Organisationskultur har länge betraktats som en viktig, ibland avgörande, faktor för organisationers framgång eller misslyckande. Det finns en bred uppfattning om att vissa organisationskulturer är problematiska och behöver förändras, medan andra är mer konstruktiva och bör stärkas.

Men vad säger egentligen den vetenskapliga litteraturen om kopplingen mellan organisationskultur och prestation? En kritisk granskning av aktuell forskning ger oss en tankeställare och underkänner många av de antaganden som styr vårt synsätt på området.

Vad är en organisationskultur?

Det första problemet är en brist på enhetlig definition av begreppet organisationskultur. Däremot finns några dominerande skolor inom området.

Den första är Scheins modell av organisationskultur. Den beskriver organisationskultur som ett mönster av delade grundläggande antaganden fördelat på tre nivåer: 

• Underliggande antaganden och övertygelser (medvetna eller omedvetna)
• Normer och värderingar kring lämpliga attityder och beteenden (förespråkade eller verkliga)
• Artefakter som reflekterar ovanstående (symboler och språk) 

Den andra skolan är modeller som beskriver olika “kulturprofiler”. Modellerna identifierar separata egenskaper (värderingar, övertygelser, normer, delade beteenden) som ska motsvara kulturella drag och styrkor. Dessa kopplas sedan till olika typer av kulturer. Det här sättet att se på kultur är vanligast bland praktiker och konsulter som jobbar med organisationskultur. 

En populär modell – Competing Values Framework

En modell som är välanvänd inom både vetenskapliga studier och praktik är Competing Values Framework och dess tillhörande mätinstrument Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Den här modellen ser på och mäter kultur utifrån två dimensioner:

• Internt eller externt fokus: om fokus ligger på interna förmågor och integration eller externa möjligheter och differentiering mot konkurrenter. 

• Flexibilitet eller stabilitet: om fokus ligger på flexibla samarbetsformer, anpassning och rörlighet eller struktur, processer och kontroll. 

Fyra typer av organisationskultur

Utifrån modellen är det möjligt att identifiera fyra kulturtyper:

Klan

Kombinerar internt fokus och flexibilitet. Klankulturer fokuserar på engagemang, kommunikation och utveckling. Samarbete och delaktighet är viktigt. 

Adhocrati

Kombinerar externt fokus och flexibilitet. Här ligger fokus på innovation, transformation och agilitet. Snabbrörlighet och anpassning till den externa miljön är viktigt. 

Marknad

Kombinerar externt fokus och stabilitet. Marknadskulturer fokuserar på måluppnåelse, lönsamhet och resultat. Det är viktigt att slå konkurrenterna och vara kundorienterade.

Hierarki

Kombinerar internt fokus och stabilitet. Fokus ligger på effektivitet och enhetlighet. Att utveckla formella roller, regler och procedurer är centralt. 

Organisationer har ofta ett visst mått av samtliga typer i sin “kulturprofil”, även om någon av dem brukar vara dominerande. 

Kan man mäta organisationskulturen?

På samma sätt som det saknas en enhetlig definition av vad organisationskultur är saknas det också ett enhetligt sätt att mäta kulturen på. Men det finns ingen brist på mätinstrument. I en genomgång av Jung m.fl. (2009) identifierar författarna 70 olika verktyg för att mäta organisationskultur men konstaterar samtidigt att forskningen på majoriteten av dem är bristfällig. 

När det gäller fyra vanliga modeller (OCAI, DOCS, OCI och OCP) uppvisar de viss prediktiv validitet (förmåga att förutsäga relevanta utfall) och reliabilitet (resultatet blir liknande om man mäter flera gånger). Däremot finns det inget stöd för begreppsvaliditeten, vilket innebär att man inte riktigt vet vad instrumenten egentligen mäter (Chatman & O’Reilly, 2016).

Vad är tanken med att utveckla “rätt” organisationskultur?

Varför finns det en stark tro på organisationskulturens kraft? Förespråkare för att “jobba” med organisationskulturen beskriver ofta följande logiska modell:

1. Organisationskulturen betonar värderingar som är viktiga för organisationen.
2. Dessa värderingar uppmuntrar anställda att agera på rätt sätt i situationer de ställs inför. 
3. När anställda agerar på rätt sätt leder det till de resultat organisationen eftersträvar. 

Stämmer den här logiska modellen? Låt oss ta en titt på forskningen.

Är organisationskultur kopplat till prestation?

Det korta svaret är nja, inte konsekvent i alla fall. Flera väl genomförda metastudier visar att sambandet mellan organisationskultur och prestation kan vara positivt, men det kan också vara nära noll eller icke-signifikant (se exempelvis Brand m.fl., 2012; Eisen m.fl., 2012; Hartnell m.fl., 2011; Hartnell m.fl., 2019). På sin höjd är sambandet svagt till måttligt för olika typer av utfall.

Starkare samband med attityder 

Forskningen pekar på att effekten av en organisations kultur är något starkare på attityder. En metastudie av Hartnell, Ou och Kinicki (2011) tittar exempelvis på sambanden mellan tre typer av organisationskulturer (klan, adhocrati och marknad) och en mängd olika utfall. 

De konstaterar att det finns måttliga till starka samband mellan de olika kulturtyperna och medarbetarnas jobbtillfredsställelse (p = 0.36-0.50) och engagemang (p = 0.29-0.50).

Liknande effekter på operativ effektivitet

Även upplevelsen av operativ effektivitet uppvisar medelstarka till starka samband med organisationskultur i metastudien av Hartnell m.fl (2011). Ett av de starkaste sambanden är mellan marknadskultur och subjektiv upplevelse av innovation (p = 0.59). Sambandet med kvaliteten på produkter och tjänster är något svagare för samtliga kulturtyper (p = 0.32-0.38). 

En viktig förklaring till sambanden med operativ effektivitet är att flera av mätinstrumenten som används för att mäta kultur (däribland OCAI) från början utvecklades för att identifiera faktorer kopplade till just organisatiorisk effektivitet. 

Svagare samband med ekonomiska utfall

Effekten är däremot betydligt svagare när det gäller ekonomiska utfall. Sambanden med subjektiva rapporteringar av lönsamhet, marknadsprestation och tillväxt är svaga till måttliga (p = 0.10-0.39). Med objektiva mått på lönsamhet och tillväxt är de obefintliga till svaga (p = 0.00-0.13). 

För både subjektiva och objektiva mått på ekonomisk framgång sticker marknadskulturer ut som mest effektiva. Värt att notera är dock att metastudien bygger på ett relativt litet antal studier (2-13 urval för de olika analyserna).

I en genomgång av studier på faktorer kopplade till prestation inom sjukvård (Brand m.fl. 2012) hittar författaren inga effekter på operativa, kliniska eller finansiella utfall. 

Svag koppling till prestation jämfört med andra faktorer

I en jämförande metastudie där kultur ställs mot personlighet, kognitiv förmåga och demografiska variabler visar sig kultur kunna förklara en del utfall man inte andra (Taras, Kirkman & Steel, 2010).

När det kommer till känslor och attityder kan organisationskulturen förklara en större del (p = 0.27 och 0.20) än personlighet (p = 0.20 och 0.18), demografi (p = 0.09 och 0.19) och generell kognitiv förmåga (r = 0.07 och 0.09).

Av beteenden kan organisationskulturen förklara ungefär lika mycket (p = 0.15) som personlighet (p = 0.14) och demografi (p = 0.13) men betydligt mindre än kognitiv förmåga (p = 0.25). Målmedvetenhet står också ut som ett särskilt betydelsefullt drag (p = 0.28). 

När det kommer till prestation är resultaten inte särskilt övertygande för organisationskulturen, som visar sig vara sämst på att förutsäga prestation (p = 0.03). Personlighet (p = 0.09) och demografi (p = 0.12) verkar vara något bättre, medan kognitiv förmåga visar sig vara anmärkningsvärt träffsäker (p = 0.54).

Starka kopplingar till strategi, ledarskap och HR

Organisationskultur har föga förvånande en koppling till en organisations strategi, ledarskap och HR-arbete. Då kan man ju fråga sig: vad är det som orsakar vad? Är det organisationskulturen som bidrar till positiva attityder, operativ effektivitet och ekonomiska resultat eller är det strategierna, ledarskapet eller HR-arbetet som bidrar till både organisationskulturen och resultaten?

I ett försök att undersöka detta tittar en metastudie av samma forskargäng som ovan (Hartnell m.fl., 2019) på sambanden mellan organisationskultur, strategi, struktur, ledarskap och high performance work practices (HPWP, en samling HR-praktiker som tillsammans syftar till att öka prestationen i organisationen).

Resultatet visar på måttliga till starka samband mellan kultur (även här i form av klan, adhocrati, marknad och hierarki) och strategi, ledarskap och HR, men inte struktur. När forskarna undersöker de olika delarnas relativa betydelse för att förklara utfall på attityd-, operativ och finansiell nivå kan de visa att de har olika stor betydelse för olika utfall.

Kultur viktigare för attityder än konkreta resultat

När det kommer till medarbetarattityder kan kultur förklara en betydligt större del (3-8% vardera, totalt 26%) än ledarskap och HR (1% vardera). För innovation förklarar olika kulturtyper (1-6% vardera, totalt 17%) ungefär lika mycket som ledarskap (7%) och HR (7%). Upplevelsen av operativ effektivitet verkar förklaras till större del av kultur (2-6% vardera, totalt 19%) jämfört med ledarskap (2%) och HR (3%). 

När det gäller kundrelaterade utfall är det huvudsakligen marknadskultur (8%) och HR (9%) som kan förklara en större del, övriga faktorer förklarar 2-3 procent vardera. Slutligen står HR-praktiker för den främsta delen när det gäller att förklara finansiella utfall (11%) jämfört med övriga 0-2% vardera. Här förklarar HR-praktikerna nästan dubbelt så mycket unik variation som alla fyra kulturdimensioner tillsammans.

Sammanfattningsvis är det tydligt att kultur är tätt sammankopplat med andra saker vi sysslar med inom HR och ledarskap. Kulturen i sig kan ha viss betydelse för framförallt attitydrelaterade och vissa operativa utfall, men har inte en lika tydlig koppling till konkreta resultat. 

Fundera på syftet med kulturarbetet

Relationen mellan organisationskultur och framgång är uppenbart komplex, dynamisk och beroende av många olika faktorer. Enkla påståenden som att “en stark organisationskultur är direkt kopplat till organisationens resultat” verkar helt enkelt inte stämma, och sambanden mellan kultur och ekonomisk prestation är i regel svag. 

Däremot kan aspekter av det vi kallar organisationskultur vara relevanta för hur vi upplever arbetsplatsen och hur väl olika delar av arbetet fungerar (till exempel samarbete, innovation, anpassning till marknaden och efterlevnad). 

Det är populärt att lägga både tid och pengar på arbetet med organisationskulturen. Frågan är vad vi förväntar oss få ut av det? Innan vi påbörjar och lägger resurser på ett sådant arbete kan det vara klokt att fundera på varför vi vill göra det. Vad är syftet? Vad vill vi uppnå? Och är det sannolikt att ett större fokus på oganisationskulturen kommer att hjälpa oss uppnå det?

Referenser och lästips

Brand, C. A., Barker, A. L., Morello, R. T., Vitale, M. R., Evans, S. M., Scott, I. A., Stoelwinder, J. U., & Cameron, P. A. (2012). A review of hospital characteristics associated with improved performance. International Journal for Quality in Health Care, 24(5), 483-494.

Chatman, J. A., & O’Reilly, C. A. (2016). Paradigm lost: Reinvigorating the study of organizational culture. Research in Organizational Behavior, 36, 199-224.

Eisend, M., Evanschitzky, H., & Gilliland, D. I. (2016). The influence of organizational and national culture on new product performance. The Journal of Product Innovation Management, 33(3), 260- 276.

Hartnell, C. A., Ou, A. Y., & Kinicki, A. (2011). Organizational culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investigation of the competing values framework’s theoretical suppositions. Journal of Applied Psychology, 96(4), 677-694.

Hartnell, C. A., Kinicki, A. J., Ou, A. Y., Dongwon, C., & Karam, E. P. (2019). A meta-analytic test of organizational culture’s association with elements of an organization’s system and its relative predictive validity on organizational outcomes. Journal of Applied Psychology, 104(6), 832-850.

Jung, T., Scott, T., Davies, H. T., Bower, P., Whalley, D., McNally, R., & Mannion, R. (2009). Instruments for exploring organizational culture: A review of the literature. Public administration review, 69(6), 1087-1096.

Taras, V., Kirkman, B. L., & Steel, P. (2010). Examining the impact of Culture’s consequences: A three-decade, multilevel, meta-analytic review of Hofstede’s cultural value dimensions. Journal of Applied Psychology, 95(3), 405-439.

Illustration av vectorjuice/Freepik