Ny studie om hur du kan skapa psykologisk trygghet långsiktigt

ledare och team delar feedback

Psykologisk trygghet är uttrycket på mångas läppar just nu. Många av oss strävar efter att skapa psykologiskt trygga team och arbetsmiljöer för att främja innovation, lärande och prestation. En ny studie visar nu på hur du som ledare kan skapa psykologisk trygghet på ett långsiktigt sätt.

Psykologisk trygghet är en subjektiv upplevelse av att miljön vi befinner oss i är så pass trygg att vi vågar säga vad vi tycker och tänker utan rädsla för negativa reaktioner från våra medmänniskor. Forskning på området indikerar att organisationer har mycket att vinna på att skapa psykologisk trygghet, eftersom det har visat sig vara kopplat till bland annat prestation, kommunikation, innovation, lärande och positiva attityder på arbetsplatsen.

Läs mer: Psykologisk trygghet – vad är det och vad säger forskningen?

Skapa psykologisk trygghet

Eftersom fördelarna med psykologisk trygghet i en arbetsgrupp är så många funderar många ledare och HR på hur de kan skapa psykologisk trygghet i organisationen. 

Tidigare litteraturgenomgångar och meta-studier på området (Frazier, Fainshmidt, Klinger, Pezeshkan & Vracheva, 2017; Newman, Donohue & Eva, 2017) pekar mot att flera olika strategier kan bidra till större psykologisk trygghet i ett team. 

Vi kan exempelvis rekrytera för ökade förutsättningar för psykologisk trygghet genom att ta hänsyn till proaktiv personlighet, emotionell stabilitet och lärandeorientering i rekryteringsprocessen.

Vi kan också designa jobb och team på rätt sätt. I team där medarbetarna har en hög grad av autonomi, tydliga roller och ett beroende mellan varandra tenderar exempelvis graden av psykologisk trygghet att vara högre än i team som inte har detta i samma utsträckning. 

Läs mer: Skapa psykologisk trygghet – så gör du

Ny studie om chefers agerande 

En nyligen publicerad studie av Coutifaris och Grant (2021) ger nu ytterligare ett tydligt tips till alla chefer där ute.

I tre studier ställde sig forskarna frågan: hur kan chefer använda feedback om sitt eget arbete för att skapa psykologisk trygghet i sina team?

Chefer som ber om och delar feedback

I den första studien undersökte forskarna beteendet hos VD:n i 66 bolag. Det visade sig att ledningsgrupper där VD:n antingen bad om feedback från sina medarbetare eller delade med sig av feedback som de redan fått från sin styrelse bedömdes ha större psykologisk trygghet än ledningsgrupper där feedback-sökande och feedback-delande inte var lika vanligt.

Att chefen (VD:n i det här fallet) bad om och delade med sig av feedback om sitt eget arbete var med andra ord båda positivt kopplade till psykologisk trygghet i teamet.  

Att dela eller att söka feedback

I den andra studien jämförde forskarna de två sätten att använda feedback.  111 chefer från två organisationer fick slumpmässigt använda feedback om sig själva på ett av två sätt: 

  1. Att be om feedback från sina medarbetare 
  2. Att dela feedback de redan fått med sina medarbetare 

Inledningsvis, en vecka senare, hade chefernas visade sårbarhet ingen mätbar effekt på upplevelsen av psykologisk trygghet i teamen. 

Vid en uppföljning ett år senare hade det däremot hänt saker. I teamen där ledaren hade berättat om kritik de hade fått var den psykologiska tryggheten nu större än vid det första mättillfället (β = .45). I grupper där chefen istället hade bett om feedback kunde forskarna inte se någon signifikant ökning av den psykologiska tryggheten (β = .10).  

Att som chef berätta om kritik man redan fått verkade med andra ord vara ett långsiktigt effektivt sätt att skapa psykologisk trygghet, medan att enbart be om feedback inte var det.  

Varför feedback-delning fungerar

Coutifaris och Grant undrade varför delning av feedback fungerade bättre än att be om feedback och genomförde därför intervjuer med både chefer och medarbetare som deltagit i studien. 

De kunde då se att reaktionerna på och konsekvenserna av de två sätten att använda feedback på blev mycket olika. 

När chefer bad om feedback från sina medarbetare visade det inledningsvis på öppenhet och sårbarhet. Däremot kunde denna positiva signal i många fall snabbt försvinna, när chefen försvarade sig eller inte agerade på kritiken hen fått. Det gjorde i sin tur att medarbetarna inte blev uppmuntrade att vara sårbara själva, vilket medförde att effekten på psykologisk trygghet uteblev.

När chefer istället delade med sig av kritik de redan fått var reaktionen inledningsvis ofta tystnad. Chefer kände sig obekväma och nervösa medan medarbetarna blev förvånade och kanske lite misstänksamma. Därav uteblev den direkta effekten.

Vad som hände sen var däremot att känslan av sårbarhet och tillåtelse i chefens agerande gav ett tydligt och varaktigt budskap till gruppen: här är det okej att dela med sig av sina svagheter och misslyckanden.

Chefer som hade delat med sig av kritik åtog sig att göra förändringar och denna normalisering av sårbarhet gjorde att även medarbetarna kände sig trygga att vara sårbara och att ge kritik.  

Personlig rädsla och oro åt sidan

Att dela med sig av sina tillkortakommanden genom att berätta om feedback man har fått från kollegor och medarbetare kan alltså vara ett framgångsrikt sätt att öka känslan av psykologisk trygghet i en grupp. 

Att som ledare vara öppen och ärlig med sin personliga begränsningar är att visa sig sårbar. För många ledare är det en obehaglig tanke, att riskera att framstå som svag eller inkompetent. Istället vill de visa vad de gör bra och hur de tror på sig själva och teamet. 

Men att hålla kritik för sig själv är uppenbarligen kontraproduktivt. Öppenhet och sårbarhet gör nämligen att gruppmedlemmarna känner sig trygga att berätta om inte bara idéer utan också risker och problem som de ser. På det sättet kan sårbarhet hos ledaren i förlängningen bidra till ett mer effektivt teamarbete. 

Praktiska tips till chefer

Studierna av Coutifaris och Grant ger åtminstone ett tydligt råd till ledare: var inte rädda för att dela era svagheter och utvecklingsområden. Om det ligger i ledarens intresse att skapa psykologisk trygghet i sitt team kan hen ta för vana att dela med sig av feedback hen får av sina kollegor och chef. 

Några konkreta tips till ledaren:

  • Berätta för ditt team om feedback du får från din chef och dina kollegor. 
  • Skapa en rutin för när du delar med dig av feedback, så att det blir av regelbundet.
  • Visa dina egna planer på utveckling, vad du planerar att göra och när.
Referenser och lästips

Coutifaris, C. G. V., & Grant, A. M. (2021). Taking your team behind the curtain: the effects of leader feedback-sharing and feedback-seeking on team psychological safety. Organizational Science. Publiserad online.

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: a meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165.

Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: a systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521-535.

Designed by storyset / Freepik

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.