Ledarskap på distans – virtuella team del 3

distansledarskap virtuella team

Den här artikelserien djupdyker i forskningen kring ledarskap på distans och virtuella team – team som kommunicerar, koordinerar och samarbetar på distans. I den första delen tar vi upp några skillnader mellan virtuella och traditionella team, samt vad som kan vara värt att fundera över innan ett virtuellt team etableras. Den andra artikeln handlar om den mest kritiska fasen i teamets livscykel, nämligen lanseringen. I artikeln lyfter vi fördelarna med en kick-off workshop, varför fokus bör vara på relationer och kommunikation, samt hur viktigt det är med tydliga mål och förväntningar.

I den här artikeln ligger fokus på ledarskap på distans. Vilket ledarskap eller ledarbeteenden fungerar bäst för virtuella team? Vad kännetecknar ett effektivt distansledarskap? 


Är ledarskap på distans sämre än traditionellt ledarskap?

Innan vi tittar närmare på effektiva ledarbeteenden så är det kanske lämpligt att fråga sig om distansledarskapet kan bli lika bra som det “vanliga” ledarskapet. Tyvärr är forskningen begränsad inom det här området, men det finns några enskilda studier som har undersökt hur den fysiska distansen mellan ledare och medarbetare påverkar deras relation och upplevelsen av ledarskapet. 

Det finns en allmän föreställning om att den fysiska distansen bör påverka upplevelsen av ledarskapet, eftersom den innebär mindre närhet, sämre kommunikationsmöjligheter och svårigheter med att bygga relation mellan ledare och följare. Faktum är dock att empiriska studier har visat blandade resultat.

En studie av Howell och Hall-Meranda (1999) visade t.ex. att fysisk distans hade en negativ påverkan på relationen mellan transformativa ledarbeteenden och prestation på individnivå, men samtidigt ingen påverkan på relationen mellan LMX (leader-member exchange) och prestation. Howell, Neufeld och Avolio (2005) kunde visa att distans fungerade som en negativ moderator mellan transformativt ledarskap och prestation på affärsenhetsnivå, och som en positiv moderator mellan transaktionellt ledarskap och prestation på affärsenhetsnivå.

Samtidigt hittar en senare studie av Neufeld, Wan och Fang (2008) ingen påverkan av fysisk distans till ledaren på varken kommunikation eller upplevd ledarprestation. Likaså visar en avhandling av Watson (2007) att graden av interaktion face-to-face, i motsats till studiens hypotes, inte hade någon inverkan på affektivt engagemang eller tillfredsställelse med ledarskap. Däremot rapporterade medarbetare som inte arbetade på distans högre tillfredsställelse med ledarskapet än de som arbetade på distans. 

Sammanfattningsvis finns det indikationer på att fysisk distans mellan ledare och följare försvårar ledarskapet, men det verkar inte vara en garanti för ett sämre ledarskap. 



Utmaningar med att leda på distans

Det finns flera utmaningar med att leda ett team på distans. Den fysiska distansen är, som tidigare nämnt, inte en garanti för ett sämre ledarskap men gör det svårare att leda på ett bra sätt. Kommunikationen tenderar att bli mindre tydlig och risken för missförstånd är större. Det kan bli svårare att skapa entusiasm och inspirera teamets medlemmar när ni bara “träffas” digitalt. Utvecklingen av tillit och samhörighet kan också stöta på en del utmaningar.

Men det finns också möjligheter med distansledarskapet. När den geografiska platsen inte är en begränsande faktor blir det möjligt använda den bästa talangen där den finns. Ett globalt företag kan också sätta ihop team med den bästa kompetensen från olika kontor. Slopade krav på fysisk närvaro innebär lägre kostnader och större flexibilitet för arbetstagaren, vilket i sin tur kan verka motiverande om det används på rätt sätt. 


Effektivt ledarskap på distans

Ledarskap kan vara klurigt att utöva på distans. Alla former av direkt kontroll är svåra att utöva. Som ledare finns det några alternativa vägar att gå. Du kan kontrollera medlemmarna genom elektroniska verktyg, eller släppa på kontrollen och välja andra sätt att motivera och följa upp.


Kontroll genom digitala verktyg

Idag finns programvaror som loggar enskilda individers arbete, inloggningstid, aktiviteter m.m. Det är ett sätt att kontrollera att teamets medlemmar arbetar som de ska, utan att träffa dem fysiskt. Alla studier som har undersökt den här typen av system visar dock att de är svåra att implementera utan negativa konsekvenser. Effekten på prestation är antingen icke-existerande eller minimal. Samtidigt ökar de medarbetarnas negativa stress, vilket såklart inte är hållbart i längden. 


Leda genom mål och feedback

Ett annat alternativ är att leda genom mål och feedback, vilket är en ledarstil som har kopplats till högre motivation, prestation och jobbtillfredsställelse i traditionella sammanhang. Några få studier indikerar att kvaliteten på ledarens målsättande och feedback påverkar effektiviteten även i virtuella team, men forskningen här är fortfarande begränsad.

Överlag visar det sig, liksom i forskning på traditionella team, att transformativa ledarbeteenden (som är autentiska, inspirerar, stimulerar intellektuellt och visar omtanke för individen) är mer effektiva än transaktionella ledarbeteenden (som tydliggör kopplingen mellan prestation och belöning). Ett transformativt ledarskap har i forskning på virtuella team kunnat kopplas till både ledarprestation (bedömd av teamets medlemmar) och teamprestation (mätt i objektiva mått av affärsprestation). Däremot finns det indikationer på att det transformativa ledarskapet fungerar bäst i nära ledar-följare-relationer. 

Ledarskap mätt genom kvaliteten på relationen mellan ledare och följare (leader-member exchange, LMX) har också visat sig kunna förutsäga prestation hos följaren i virtuella team. Till skillnad från det transformativa ledarskapet visar sig hög LMX kunna förutsäga prestation oberoende av den fysiska distansen mellan ledare och följare. 

Tänk på:
  • Mycket av det som fungerar på kontoret fungerar också på distans, men det verkar som att ett extra fokus på relationen är särskilt fördelaktigt hos virtuella team. 


Att motivera ett team på distans

Motivation är viktigt i alla team, men kan vara svårare att skapa i virtuella team. Det är dock fortfarande viktigt, så hur kan ledare skapa motivation i ett virtuellt team? 


VIST-modellen

En modell som har validerats och visat sig ha samband med både motivation och effektivitet i virtuella team är den så kallade VIST-modellen. VIST består av fyra komponenter som antas bidra till motivation och framgång i team. 

V för Valence som bland annat handlar om måltydlighet och målkonflikt. I för Instrumentality som handlar om att varje teammedlem känner att de har en viktig funktion. S för Self-efficacy som handlar om att medlemmarna i teamet känner tilltro till sin egen förmåga. T för Trust som kort och gott handlar om tillit. 

Modellen bygger på ett antagande om att när teamet har tydliga mål, tydliga och viktiga roller, en hög grad av tillit och tilltro till den egna förmågan, så kommer dess medlemmar att vara motiverade och prestera. I virtuella team med en hög grad av tillit har man sett mer social kommunikation, mer feedback, bättre ledarskap, mer entusiasm och bättre förmåga att hantera problem.


Samhörighet och identifikation

Några andra faktorer som har kunnat kopplas till motivation och positiva resultat i virtuella team är samhörighet (team cohesion) och att medlemmarna identifierar sig med teamet (team identification). 

Nöjda virtuella team kännetecknas av att de har fler icke-jobbrelaterade möjligheter att träffas personligen i början av ett projekt, mer icke-jobbrelaterad kommunikation, och mer konstruktiv konflikthantering. Nöjda eller tillfredsställda team har också visat sig prestera bättre.

Tänk på:
  • Att skapa förutsättningar för motivation och prestation genom att bl.a. bygga tillit tidigt.


Tydlig kommunikation

Vad gäller ledarens kommunikationsstil verkar det vara fördelaktigt med tydliga mål, kontinuerlig feedback, empati och förståelse samt kulturell känslighet. Vissa studier pekar även på att hög kommunikationsfrekvens, det vill säga att man pratar med varandra ofta, har positiva effekter på kvaliteten på relationen mellan ledare och följare (LMX). Hög relationskvalitet har bland annat kunnat kopplas till virtuella teams förmåga till innovation. Likaså finns det ett samband mellan ledarens kommunikation och prestation.

Tänk på:
  • Att kommunicera ofta och tydligt, men empatiskt, med dina teammedlemmar.


Självstyrande team på distans

Ytterligare ett alternativ är att inte ha någon ledare för det virtuella teamet. Det här kallas för ett självstyrande eller autonomt team, där teamet får organisera och koordinera sitt arbete själva (dock ofta med någon form av riktning att förhålla sig till). Några studier på det här området visar att hög autonomi i virtuella team leder till bättre prestation och effektivitet. 

Forskare är överens om att många team behöver någon form av guidning och stöd, men att autonomi är positivt i den mån den kan hanteras av teamet. 

Tänk på:
  • Att ge teamet så mycket autonomi som de klarar av med hänsyn till kompetensnivå.


Mer om virtuella team i nästa artikel

Nästa artikel kommer att handla om kommunikation och konflikter i virtuella team. Vad kännetecknar effektiv kommunikation i team som arbetar på distans? Varför uppstår konflikter och hur löser man dem?

Läs del 1 här: Att bygga och leda virtuella team – vad säger forskningen? Del 1

Läs del 2 här: Den kritiska lanseringen – virtuella team del 2

Läs del 4 här: Kommunikation och konflikter i team på distans – virtuella team del 4

Läs del 5 här: Teamutveckling på distans och avslutning av virtuella team – del 5


Referenser

Ebrahim, N. A., Ahmed, S., & Taha, Z. (2009). Virtual teams: a literature review. Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 3(3), 2653-2669

Hertel, G., Geister, S., & Konradt, U. (2005). Managing virtual teams: a review of current empirical research. Human Resource Management Review, 15, 69-95

Howell, J.M., & Hall-Merenda, K.E. (1999). The ties that bind: the impacts of leader-member exchange, transformational and transactional leadership, and distance on predicting performance. Journal of Applied Psychology, 84(5), 680–694

Howell J.M., Neufeld, D. J., & Avolio, B.J. (2005). Examining the relationship of leadership and physical distance with business unit performance. Leadership Quarterly, 16(2), 273-285

Neufeld, D. J., Wan, Z., & Fang, Y. (2008). Remote leadership, communication effectiveness and leader performance. Group Decision and Negotiation, 19(3), 227-246

Powell, A., Piccoli, G., & Ives. B. (2004). Virtual teams: a review of current literature and directions for future research. The Data Base for Advances in Information Systems, 35(1), 6-36

Scott, C. P. R., & Williams, J. L. (2015). Culture, communication, and conflict: a review of the global virtual team literature. I J. L. Wildman, R. L. Griffith (Red.), Leading Global Teams. New York: Springer Science + Business Media

Watson, K. D. (2007). Remote management: traditional leadership behaviors in a contemporary work environment. Doktorsavhandling.


Designed by Freepik

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *