10 meta-analyser varje HR-person bör känna till

10 meta-analyser varje HR-person bör känna till - viktig HR-forskning

Har du koll på viktig HR-forskning? Här får du en snabb genomgång av 10 inflytelserika meta-analyser som berör olika teman inom HR-området. En meta-analys är en samling statistiska metoder som används för att summera resultat från flera enskilda studier. Fördelen är bland annat att det kan ge en mer korrekt uppskattning av relationen mellan variabler.

Läs mer: Fördelar och nackdelar med meta-analyser

Det finns såklart en hel del annan HR-forskning och meta-analyser som är både relevanta och intressanta. Listan är långt ifrån uttömmande utan bör snarare ses som inspiration för vidare läsning.


1 – Faktorer kopplade till personalomsättning

Den här meta-analysen av Griffeth, Hom och Gaertner (2000) sammanfattar forskningen om personalomsättning och vilka faktorer som tycks påverka den. Den beroende variabeln är faktisk personalomsättning (actual turnover), till skillnad från många studier som bara undersöker intentionen att sluta (turnover intention).

Forskarna undersöker en rad olika faktorer och deras koppling till personalomsättning, bland andra demografiska variabler, attityder, arbetsmiljöfaktorer, jobbfaktorer, beteenden och externa karriärmöjligheter. Varje samband är baserad på 3-72 tidigare uppmätta samband mellan de aktuella variablerna. 

Sammanfattningsvis visar resultatet att några av de bästa prediktorerna av faktisk personalomsättning är jobbtillfredsställelse (samband på –0.19), relationen mellan ledare och medarbetare (LMX, –0.23), organisatoriskt engagemang (–0.23), frånvaro (0.20), jobbsökarbeteenden (0.23–.29), samt tankar och intentioner om att sluta (0.24–.38). De två sistnämnda kanske inte förvånar någon, men de tre förstnämnda påminner oss om betydelsen av att jobba med ledarskap, engagemang och allmän jobbtillfredsställelse om vi vill ha en låg personalomsättning.


2 – Överensstämmelsen mellan självrapportering och andras bedömning

Hur väl stämmer vår egen bedömning av oss själva överens med andra bedömning? Det undersökte den här meta-analysen av Harris och Schaubroeck (1988). Mer specifikt undersökte forskarna överensstämmelsen mellan självrapportering och chefens bedömning, mellan självrapportering och kollegornas bedömning, samt mellan chefens och kollegornas bedömning. Eftersom tidigare forskning inom det här området hade visat varierande resultat var det relevant med en meta-analys som kunde ge en mer övergripande uppskattning.

Analysen baserades på 11-36 oberoende korrelationer beroende på vilket samband som undersöktes. Resultatet visade att överensstämmelsen mellan chefer och kollegor var relativt hög (0.62) medan individers självrapporterade bedömning av dem själva skiljde sig avsevärt från både chefens (0.35) och kollegornas (0.36) bedömning. 

Vem har då mest rätt? Ja, det svarar inte den här studien på. Men den visar att det finns en skillnad och att det kan vara något att ta hänsyn till på olika sätt.


3 – Den stora meta-analysen om “fit”

Hört talas om person-job fit (P-J fit) och person-organization fit (P-O fit)? Inom “fit”-forskningen finns det ännu fler – person-group fit (P-G fit), person-supervisor fit (P-S fit) m.fl. Alla bygger på konceptet person-environment fit (P-E fit) som handlar om kompatibiliteten mellan en individ och dess omgivning.

I den här meta-studien av Kristof-Brown, Zimmerman och Johnson (2005), baserad på 172 studier och 836 tidigare uppmätta effektstorlekar, undersökte forskarna sambanden mellan fyra olika typer av fit (P-J, P-O, P-G och P-S) och faktorer som attraktion till företaget, accept av jobberbjudande, attityder och prestation.

En slutsats från meta-analysen är att nästan samtliga undersökta relationer hade ett trovärdighetsintervall som inte innehöll 0, vilket innebär att fit som regel har en positiv inverkan på de olika utfallen. Resultatet visar också starka samband mellan t.ex. P-J fit och jobbtillfredsställelse (0.56), P-O fit och organisatoriskt engagemang (0.51), P-G fit och tillfredsställelse med kollegorna (0.42), samt P-S fit och tillfredsställelse med chefen (0.46).


4 – Värdet av personlighetstest

Hur relevant är det att bedöma och använda sig av personlighetstest inom rekrytering och utveckling? Den här meta-analysen av Ones, Dilchert, Viswesvaran och Judge (2007) undersöker kopplingen mellan femfaktormodellen (big five personality dimensions) och olika beteenden i en organisation.

Kortfattat visar resultaten att personlighetstest baserat på femfaktormodellen kan användas för att förutsäga bland annat individuell prestation, teamprestation och ledarskap med låg till måttlig precision (0.23-.70 för olika typer av beteenden).

I rekryteringssammanhang visar det sig att samvetsgrannhet (conscientiousness) är den enda personlighetsdimensionen som kan förutsäga arbetsprestation för de flesta arbeten. För tjänstemän och säljare verkar det vara den enda valida dimensionen. Resultatet visar dock också att för vissa andra yrken kan även de övriga dimensionerna förutsäga arbetsprestation. 

Meta-analysen undersöker även den prediktiva validiteten hos integritetstest (som bedömer en kombination av personlighetsdimensioner och andra egenskaper). Resultatet visar att integritetstest kan förutsäga bland annat produktivitet (0.28), arbetsprestation (0.41) och kontraproduktiva beteenden (0.29-.39).


5 – Relationen mellan ledare och medarbetare (LMX)

Teorin om kvaliteten på relationen mellan ledare och medarbetare (leader-member exchange eller LMX) har fått stor betydelse inom ledarskapsforskningen. Till skillnad från de flesta andra ledarskapsteorier fokuserar denna på just relationen mellan ledare och följare, inte specifika egenskaper eller beteenden hos den ena eller den andra. 

Den här meta-analysen av Gerstner och Day (1997) summerar kopplingen mellan LMX och olika utfall utifrån 7-30 oberoende urval för respektive samband. Resultatet visar att överensstämmelsen mellan ledarens och medarbetarens upplevelse av relationen i genomsnitt bara är måttlig (0.29). Däremot kan kvaliteten på LMX förutsäga arbetsprestation, tillfredsställelse, engagemang, rollkonflikt, rolltydlighet, kompetens hos medarbetaren och intentionen att lämna organisationen.




6 – Implicit association test (IAT)

Implicit association test (IAT) är ett test som, enligt vissa, sägs mäta omedveten bias och indirekt diskriminering. Författarna till den här meta-studien (Oswald, Mitchell, Blanton, Jaccard & Tetlock, 2013) är dock kritiska till att det faktiskt gör det. 

I korta drag mäter IAT hur snabbt personer drar kopplingar mellan olika koncept (t.ex. “karriär” och “hushåll”) och attribut (t.ex. “manligt” och “kvinnligt”). Du kan själv testa via Project Implicit på Harvard här om du är nyfiken

I meta-analysen undersöker forskarna kopplingen mellan resultat på IAT och olika utfall, inklusive hjärnaktivitet, responstid, mikrobeteenden, mellanmänskliga beteenden, bedömningar av andra personer och politiska preferenser. Resultatet visar att IAT är en relativt dålig prediktor av diskriminerande beteenden. Det enda utfall som kunde förutsägas med viss precision var hjärnaktivitet, vilket inte direkt kan ses som diskriminerande beteenden. 


7 – Jobbtillfredsställelse och arbetsprestation

Relationen mellan jobbtillfredsställelse och arbetsprestation har intresserat forskare under lång tid. Den här meta-analysen av Judge, Thoresen, Bono och Patton (2001) summerar resultat från 312 oberoende urval (totalt 54 417 personer). Sammanfattningsvis visar resultatet att det överlag finns ett moderat samband (0.30) mellan jobbtillfredsställelse och arbetsprestation, betydligt högre än vad en tidigare meta-analys indikerat (0.17).

Det innebär att personer som är nöjdare med sitt jobb i genomsnitt presterar något bättre än personer som inte är nöjda, även om det verkar finnas en hel del andra saker som påverkar.


8 – Två strategier för att minska personalomsättning

Om en organisation har en hög personalomsättning och vill göra något åt det, kan det vara bra att veta vilka insatser som ger störst effekt. Den här meta-analysen av McEvoy och Wayne (1985) jämför två sådana insatser; mer realistiska arbetsbeskrivningar i rekryteringsprocessen (realistic job preview, RJP) och arbetsberikning (job enrichment).

I meta-analysen har forskarna analyserat totalt 20 experiment som har använt sig av antingen realistiska arbetsbeskrivningar eller arbetsberikning för att reducera personalomsättningen. Resultatet visar att arbetsberikning (effektstorlek på 0.35) är i genomsnitt ungefär dubbelt så effektivt som realistiska arbetsbeskrivningar (0.18). Det säger något om var det är värt att lägga krut om du vill minska personalomsättningen, även om det kan vara klokt att säkerställa båda. 


9 – Relationen mellan lön och tillfredsställelse

Visst kan kompensation och förmåner vara ett viktigt verktyg för att attrahera och behålla duktiga medarbetare, men den här meta-analysen av Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw och Rich (2010) konstaterar ändå att högre lön inte innebär högre tillfredsställelse. Även om sambandet mellan lön och tillfredsställelse med lön (0.23) är signifikant högre än sambandet mellan lön och jobbtillfredsställelse (0.15) så är det inte tal om några starka samband.

Vill du ha medarbetare som trivs och stannar bör du därför fokusera mer på faktorer som har starkare samband med tillfredsställelse än just lön.


10 – Inre vs yttre motivation och prestation

Vi fortsätter på temat belöning. En meta-analys av Cerasoli, Nicklin och Ford (2014) ger en sammanfattning av över 40 års forskning (950 publicerade artiklar) på relationen mellan inre motivation, yttre belöningar och prestation. Här skiljer författarna på olika prestationstyper (kvalitativ respektive kvantitativ prestation) samt olika typer av belöningar eller incitament (direkt respektive indirekt kopplade till prestationen). 

Sammanfattningsvis svarar studien på flera frågor om relationen mellan inre och yttre motivation. För det första verkar inre motivation vara starkt kopplat till prestation både med och utan närvaron av yttre incitament. För det andra påverkas betydelsen av inre motivation av typen av incitament. Vid yttre incitament som är direkt kopplade till prestation är den inre motivationen mindre betydelsefull, och vid yttre incitament som är indirekt kopplade till prestation är den inre motivationen viktigare. För det tredje verkar inre motivation vara en bättre indikator för kvalitativ prestation, medan yttre incitament är en bättre indikator för kvantitativ prestation.

Läs mer: Inre och yttre motivation – hur ser relationen ut egentligen?


Inspiration till att läsa HR-forskning

Förhoppningsvis gav den här artikeln inspiration till att läsa mer HR-forskning i din vardag. Genom ett evidensbaserat arbetssätt kan du ta hjälp av HR-forskning när du behöver lösa strategiska problem och utmaningar. Det ger bättre bedömningar, bättre beslut och i förlängningen bättre resultat.

Läs mer: Evidensbaserad HR

Om du tycker att det är svårt att arbeta evidensbaserat kan Tema HR förhoppningsvis hjälpa till på olika sätt. Genom föreläsningar, kurser, workshops, coachning och research hjälper vi dig och din HR-avdelning att komma igång med att arbeta evidensbaserat.


Meta-analyserna

Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: a 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980-1008

Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827-844

Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26(3), 463-488

Harris, M. M., & Schaubroeck, J. (1988). A meta-analysis of self-supervisor, self-peer, and peer-supervisor ratings. Personnel Psychology, 41(1), 43-62

Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: a meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376-407

Judge, T. A., Piccolo, R. F., Podsakoff, N. P., Shaw, J. C., & Rich, B. L. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: a meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77(2), 157-167

McEvoy, G. M., & Wayne, F. C. (1985). Strategies for reducing employee turnover: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 70(2), 342-353

Ones, D. S., Dilchert, S., Viswesvaran, C., & Judge, T. (2007). In support of personality assessment in organizational settings. Personnel Psychology, 60(4), 995-1027

Oswald, F. L., Mitchell, G., Blanton, H., Jaccard, J., & Tetlock, P. E. (2013). Predicting ethnic and racial discrimination: a meta-analysis of IAT criterion studies. Journal of Personality and Social Psychology, 105(2), 171-192


Designed by Freepik

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *